王振宇 李大硕
(桂林理工大学商学院 广西桂林 541004)
在数字经济飞速发展的今天，企业一方面面临着在激烈且动荡环境中维持现有的组织运营；
另一方面，必须积极探索以开拓新的领域，在这般矛盾的动态竞争环境中，现有企业组织纷纷选择进行数字化转型，以求通过数字变革与进化获得更加有力的竞争优势，从而在日益激烈的市场环境中保持稳步增长。然而，一个关键的问题是虽然数字技术对于企业组织的内部和企业间流程都很重要，但企业如何利用数字技术进行企业的组织协同发展尚不清楚。鉴于数字化与实践中企业内部因素之间存在复杂的相互依赖关系，本文以唯品会的发展历程为例，探析唯品会组织是怎样通过数字技术促使企业的员工与业务部门等实现协同，进而回答数字技术赋能企业组织协同这一路径。
1.1 数字赋能
随着移动互联网、大数据、人工智能等数字化技术的发展，数字赋能理论引起了学界的广泛关注。数字赋能理论是由“赋能”概念延伸而来，从社会学的角度来看，数字赋能包括识别、促进和提高人们满足自身需求和解决自身问题的能力及调动必要的数字资源，使人们能够有意识地指导自己的生活；
从管理学角度来看，管理者的授权可以极大地调动个人的主观能动性和创造性，最大限度地发挥个人的才能和潜力。目前，学者普遍认为数字赋能意味着“通过大数据、移动互联网、人工智能和其他数字工具使一些人能够获得生活和生存所需的技能”(张明超等，2021)[1]。
对于数字赋能的维度划分，学者从不同的研究视角提出了不同维度。从个体视角来看，数字赋能被划分为员工赋能和顾客赋能两大维度(杜晶晶等，2020)[2]；
从企业视角来看，数字赋能强调企业在数字化技术下的赋能行为，主要划分为结构赋能、心理赋能和资源赋能三个维度(陶厚永等，2022)[3]；
也有部分学者从平台的角度出发，认为数字技术赋能下的员工赋能更多是指平台赋能，其得益于计算机通信技术赋予平台做出更准确、更复杂决策的能力(许晖等，2021)[4]。
1.2 组织协同
组织协同的概念最早由Ansoff(1987)[5]将协同理念引入企业管理领域，并进一步地将协同划分为销售协同、运营协同、投资协同和管理协同。自此以后诸多的学者开始关注在企业的组织管理中运用组织协同理论，基本将其分为组织内协同与组织外协同两个维度。也有研究将组织协同的维度确定为合作与协调，认为合作与“目标相互依赖性”有关，协调与“任务相互依赖性”有关，各方协同过程中合作与协调两者密切相关、缺一不可。许强和郑晓丹(2010)[6]基于母子公司研究视角，将组织协同定义为母公司和子公司各种组织要素的相互作用，如战略、组织结构、文化、机制等，具体包括战略协同、文化协同、组织结构协同、机制协同等。
综上所述，数字经济发展背景下，学者在数字赋能的相关研究已较为全面且成果颇丰，然而数字技术如何应用到组织管理中，尤其是促进组织协同仍然是学术界尚未解决的问题。
2.1 案例选取
本文选择唯品会信息科技有限公司(VIPS)作为案例企业，诠释和发展数字赋能与组织协同等相关理论研究。唯品会成立于2008年8月，总部在中国广东省广州市，旗下网站于2008年12月8日上线。2014年开始，唯品会内部启动流程信息化建设，公司成立了流程管理组织，包括内部审计部门、流程管理者部门、OA流程设计和开发团队。内部审计部门负责整体规划与管理，并制定维护公司流程的管理办法，他们还负责督促检查和协助其他部门流程的制定和变更；
流程管理者部门是具体流程的管理和审核部门，审核属于本部门职能管理范围内流程的新增和变更申请，同时要负责拟上线流程的验收工作。OA团队负责具体信息化实现，包括流程引擎的开发，参与流程方案的讨论并对流程开发的可行性进行评估和设计，依据设计对该流程进行开发、测试、上线和维护等工作。在OA团队中有专门负责流程设计的产品专家，不仅负责把阶段和任务细化成“活动”，还针对活动需要有详细的描述和必要的量化指标，在不断调整的过程中逐渐形成了优化和再造流程的结构。2016年，唯品会开启办公全面移动化，抛弃传统IT以功能为中心的设计理念，建立以体验为中心的互联网思维设计下的App，该App采用互联网产品的设计和运营体系来打造，并定义专属办公品牌“唯秘”。如今，唯品会秉承简单、创新、快速、协作的价值观和全面提升员工幸福工作水平的理念，开启了数字化管理阶段。
2.2 数据来源与收集
本文采用一手资料和二手资料相结合的方法进行数据的收集，通过数据来源的多元化保证资料的完整性、丰富性和可靠性。一手资料主要来源于对企业中高层管理者的半结构化访谈和对公司的现场观察。研究团队实地调研唯品会总部，对唯品会公司负责移动端数字化管理的经理、高级管理人员、主管、“唯秘”研发部门的研发人员、普通员工进行实地访谈，并利用微信、QQ等工具开展追踪性补充交流；
二手资料则来源于新闻网站、公众号、企业内刊、宣传资料、专业书籍及研究论文等。
本文结合唯品会企业内部组织信息系统的建设历程将其发展分为三个阶段，分别是流程管理阶段、移动化管理阶段、数字化管理阶段，进而探究三个阶段中数字化扮演了怎样的角色。
3.1 流程管理阶段
2012年3月23日，唯品会在美国纽约证券交易所(NYSE)上市。在公司组织的快速成长中，首当其冲的就是解决内部流程优化问题，于是2014年开始，唯品会启动流程信息化建设，成立了流程管理的组织，包括内部审计部门、流程管理者部门、OA流程设计和开发团队，通过流程管理的优化促进组织内部的协同。
流程管理阶段的数字赋能过程：(1)连接能力。其主要表现为员工与员工、员工与管理者的连接能力。流程信息化建设之前，各部门各系统分散，每个系统都有自己的账号密码，阻碍各部门协同办公流程。在流程管理阶段，唯品会的OA团队负责具体信息化实现，开发流程引擎，负责把员工的阶段任务细化成“活动”，针对活动设计详细的描述和必要的量化指标，在不断调整的过程中逐渐形成优化和再造流程的结构，实现了员工与员工、员工与管理层之间办公流程的电子化；
(2)智能能力。其主要表现为“工作信息感知和获取”。唯品会 开发了工作流程引擎，可以根据公司内部管理者和员工角色的不同、各部门分工的不同决定信息传递路径、内容等图形化快速配置流程，实现流程的节点管理、流向管理、流程样例管理等重要功能，可以快速保证流程的新增、变更和废除，实现工作流程的智能化，员工和管理者可以快速获取工作信息；
(3)分析能力。主要表现为“工作快速审批”。随着唯品会流程信息化的深入，其管理者在员工的工作审批环节效率滞后，因此唯品会推出流程耗时监控制度，定期发布各审批负责人在工作流程各个环节的耗时统计，并进行定期评估，该监督机制优化了流程审批环节，大大提高了审批效率，进而减少了无用的工作指令，形成有价值的信息。
3.2 移动化管理阶段
随着移动互联网的发展，传统的PC办公受到时间和空间的限制，不符合企业价值观中快速协作的要求，于是唯品会在2016年启动了办公全面移动化。
移动化管理阶段的数字赋能过程：(1)连接能力。主要表现在“人与信息”的连接能力。此阶段的连接能力主要依靠唯品会的移动化办公平台实现。唯品会基于互联网思维设计的专属办公品牌“唯秘”，实现了电子邮件、即时通信、网络电话、网络会议、电话会议等快速协作的沟通平台，做到员工随时随地用手机就可以快速的协同，将以前繁冗复杂的平面办公利用“唯秘”搬到移动端，员工和管理者由此获得快速处理信息的能力；
(2)智能能力。配置个性化功能场景来实现内部移动审批的移动流程中心，高效的内部供应链、一站式的IT服务、高效的消息广播机制、时间管理的工具等，同时涵盖人事管理的选用育留的全闭环管理，例如移动端招聘、移动端打卡考勤、移动端培训、移动端人才管理等；
在知识管理方面实现了移动图书馆、V课堂，快速的专家查找、唯博士、移动资讯等，让员工随时随地查找知识，询问专家；
在文化生活方面实现了唯品人自己的社交圈“唯品圈”，唯品内刊，并积极配合文化部门的年会，如抽奖，移动红包，唯品互动墙等，生活方面设计员工衣食住行的方方面面，如食唯天(餐厅菜单)，各类福利预约(如健身房，理发室，中医问诊等)。
3.3 数字化管理阶段
唯品会的经营理念视员工为公司最大的资产，不断激发员工潜能，使员工与企业共赢、共成长，善待员工，关爱员工身心健康。2018年，唯品会启动以人为本、以体验为中心的数字化办公，重点突出提高员工的幸福感。
数字化管理阶段的数字赋能过程：(1)生产生活方式。通过智能出行解决员工上下班问题，通过唯秘平台帮助员工掌握实时班车动态；
实现无感打卡，自动记录、生成上下班时间；
智能会议安排，包括会议室导航，开会前自动准备会议室，实现会议室利用率和效率最大化；
(2)数字化工作行为。基于相应的管理模型或视图呈现方式，个体会有各种各样的数字记录，包括工作流程、工作绩效、知识行势、社会关系等，通过算法的精准匹配实现每个个体的“数字画像”；
员工在办公中遇到任何问题，通过智能机器人唯博士及时解答疑问。
4.1 流程化管理阶段的组织内协同
在流程化管理阶段，基本实现了员工和管理者的工作协同。对管理层而言，其主要作用是转型的顶层设计和推动支持，基于现有成功的数字化转型案例，管理层工作不再是一般“一把手”发起或得到其全力支持并由其他高管(通常为CIO)负责领导工作，而是基于技术创新驱动管理工作和管理工作需求技术创新的螺旋上升体系下的协同；
对于员工而言，工作流程化推动员工不断提高自身的数字化相关技能和数字化思维，对工作需求、业务变化、使用情况进行反馈，实现流程管理阶段员工自身及员工与管理层之间的内部协同。这种员工和管理者工作协同组织内部的协同最直接的体现是企业组织实现跨业务部门的协同，而且这种组织内部的协同使得整个组织呈现一种集中化的趋势。文献研究表明，集中化的企业单位由于规模效率更高，更容易进行开发式创新活动。
4.2 移动化管理阶段的组织外协同
移动化管理阶段，组织中个体逐步由雇员向合作者演变，员工对自身的责任与角色进行重新定义，员工的责任与角色不再是将自己的分工做好，完成自己在岗位上所被期待的一系列行为模式，而是扮演多重角色，不仅需要做好自己的工作，还要配合别人协同做好多个任务。为了更好地与别人产生协同，个体还需克制自己的欲望与行为。协同的责任体系不仅是个体自身的责任体系，还是与他人相关、协同的责任体系。有效的组织内协同团队使得组织成员担负起更多的责任，包括勇于领导团队的责任、为团队成员赋能的责任、配合团队成员获得绩效的支撑责任等。
4.3 数字化管理阶段的组织协同
数字化管理阶段，员工之间、员工与组织之间、员工与物之间的链接逐渐强化，员工的行为得以记录和分析。员工能够随时随地了解和认知自己的工作状态及与优秀标杆的差异性，极大地提高了个体的工作与协同效率。个体与组织的关系更倾向呈现一种共生关系，传统的“企业+雇员”形式受到了冲击，组织内工作不一定全部依赖雇员完成，而将通过多元化的工作主体和方式来完成。在信息技术的加成下，员工也不再是局限于某个具体领域或具体组织的工作个体，他们可以跨团队/组织提供知识、技能和服务。
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