颜蔚鑫 陈 歆 黄 毅* 虞红燕 倪 倩 陈美玲
医学装备的广泛使用改善了医疗服务水平，为疾病诊断、治疗和预防提供了更多解决方案[1]。随着公立医院改革的不断深入，医疗市场逐渐成熟，提升效益是医学装备管理不容忽视的问题。充分挖掘现有装备接待能力，以更短的时间和更少的成本恢复和保持其最佳运行状态，为患者提供更便捷的服务需要有力的数据支持。本研究基于运营视角，对医学装备效益提升做有益探究。
1.1 效益评价研究起步较晚
改革开放以来，我国大型医学装备的引进大致经历3个阶段[2]。1979-1989年为第一阶段，此为前医改时期，大型医学装备引入须经政府审批并拨款；
1990-1996年为第二阶段，我国开始医疗体制改革，这一时期实力雄厚的大型三级甲等医院开始用自有资金购进大型医学装备，整体而言引进量远低于患者对医学装备的需求，此时装备的使用效益极好，对其效益评估的要求很低；
1997年至今为第三阶段，随着国家政策的进一步放开，二级医院医学装备添置数量大幅上升，后期各医疗机构争占市场份额、重复购买以及配置不均衡现象开始出现，医学装备效益评价受到重视，效益提升成为管理重点，但由于起步较晚，目前的研究相对比较薄弱。
1.2 效益评价指标可读性差
我国医学装备效益评价指标与管理脱节，效益提升路径不明晰。现有医学装备效益分析文献中，评价指标可分为现值指标和非现值指标两类。现值指标主要有净现值及内涵报酬率等；
非现值指标主要有保本业务量、投资回收期、投资收益率及计划完成率等。上述指标多用于财务分析，与实际使用关联度低，分析结果可读性差。此外，单一经济指标的反馈，容易使管理者陷入分析和判断的误区，指标间的关联性很少体现，各指标分析呈现出来的结果缺乏协同性，忽略指标间的因果关系，无法发现关键问题所在，管理指向性低，效益提升路径不明晰[3]。
2.1 运营含义
运营是为了实现既定目标，对相关资源在投入、计划、组织和产出方面进行管理和监控，并通过回顾目标的达成情况，对运营过程进行评价和改进，以求更好发展[4]。运营管理是将与该资源相关的人、财、物进行一系列管理的手段和方法集。目前，运营管理在四川华西医院、同济大学附属东方医院等得以推行，并在患者接诊服务、内部流程优化、院科协同以及绩效评估等方面取得显著成绩[5-6]。
2.2 效益提升路径内涵
将运营引入医学装备效益管理，把提高效益作为医学装备运营的目标，集合与其目标相关的人、财、物资源，根据运营的内涵，选取关注重点，建立对应关系。为患者提供便捷和高质量的医疗服务，是众多公立医院的共同愿景。①医学装备运营要围绕医院的愿景展开，做好患者服务是医学装备效益产生的先决条件，也是医学装备运营的产出；
②运营投入和计划组织阶段要重视使用规划，引进合适的医学装备，用更少的成本使装备达到最佳运行状态，用更短的时间恢复正常运行，使患者更便捷地就诊；
③在更短的时间内消除病痛是医学装备运营过程的主要关注内容，医学装备参与科研创新和人才培养也是为了更好地攻克临床难题；
④医学装备运营的各阶段层层递进是其效益提升的基础。运营视角下的医学装备效益提升路径内涵见表1。
2.3 效益提升主题
围绕医学装备的运营目标，从产出阶段开始，以提高效益为导向，倒推对上一阶段的要求，探索医学装备效益提升的路径。
医学装备的服务对象是患者，为患者提供优质高效的医疗服务是装备运营的产出。2016年，中共中央、国务院印发的《“健康中国2030”规划纲要》[7]医疗服务要求：强化公共卫生服务的全民覆盖；
优化诊疗流程；
实现危急重症、疑难病症诊疗和专科医疗服务均质化，优质医疗卫生资源配置均衡化；
持续改进医疗质量和医疗安全；
增强患者就医获得感。根据上述要求，结合医学装备运营的目标，提出运营产出阶段效益提升的5项主题及参考指标。运营产出阶段效益提升主题见表2。
2.3.2 运营计划组织阶段主题
为提高医学装备产出，为更多患者提供可及的优质服务，在装备运行方面，提出计划组织阶段的9项主题和医学装备在科研与创新方面能直接或间接参与临床诊疗的3项主题，见表3。
2.3.3 运营投入阶段主题
可行性论证和预算管理是装备运营投入阶段的主要内容，其相关主题及参考指标见表4。
2.4 效益提升路径
2.4.1 阶段效益提升路径
(1)提升路径。分析医学装备效益提升从运营投入阶段到产出阶段的主题关系，显示足够的患者服务数量是医学装备效益提升的前提，不仅包括服务人次，也包括多类型病种；
医学装备的接待能力和使用效率是增加服务人次及病种的基础，装备功能的挖掘和科研创新有助于特需医疗服务接诊的提高；
医学装备的安全运转是患者接受诊治的基本保障；
而良好的患者服务质量有利于医院口碑的提升，扩宽医疗服务的影响人群。医学装备效益提升运营各阶段路径见图1。
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表1 运营视角下医学装备效益提升路径内涵
表2 运营产出阶段效益提升主题
表3 运营计划组织阶段效益提升主题
(2)提升维度。集合与设备效益提升相关的人、财、物资源，根据运营投入、计划组织和产出阶段的各项主题，及其定量和定性指标，提升医学装备效益可分类为检治人次多、价值开动时间长、功能充分合理的使用、维修成本低和安全5个维度，根据医学装备运营的各阶段，将5个维度的路径提升主题进行归纳。运营视角下医学装备效益提升维度见表5。
(3)相互协同。检治人次多、价值开动时间长、功能充分合理使用、维修成本低和安全5个维度协同作用，能共同促进医学装备效益的提高。若仅是普通检查项目检治人次多而特需医疗服务接诊率低，表明在科研创新、装备性能挖掘和宣传方面还有提升空间；
即使装备现有收入和预期论证收入相比较为理想，但经常出现停机，表明在价值开动时长、故障修配和预防性维护方面仍需加强，其效益还有提升空间。同时，公立医院肩负着紧急救援的责任，其急救资源的储备和维护以及调用机制的完善便捷，对抢救成功率也有重要影响。
表4 运营投入阶段效益提升主题
表5 运营视角下医学装备效益提升维度
图1 医学装备效益提升运营各阶段路径
2.4.2 效益提升路径分析
本研究以价值开动时长为例，分析医学装备效益提升路径。价值开动时长是医学装备排除各项计划内和计划外的损失时间后，真正有产出的时间。计划内损失是装备启动后，操作人员计划内的损失时间，如培训、早会及计划内停机等；
计划外损失包括因故障或更换配件产生的停机损失，因老化及部件磨损造成的性能损失，由于返工及调试形成的不良损失。缩短上述损失时间能提高医学装备的价值开动时长。
结合上述运营视角分析，本研究提出减少各项损失应关注的主题，增加价值开动时长。医学装备价值开动时长增长路径见图2。
(1)计划损失。使用频率较高的医学装备应避开就诊高峰，合理安排培训和早会时间，能缩短装备计划损失；
若为周期性闲置装备，可合理计划分科室预约使用，实现医学装备共享，减少计划闲置时间，增加装备计划开动时长。
(2)停机损失。评估不同修配方式的时间成本和经济成本，在尽量短的时间内恢复装备正常运行，减少停机损失，增长医学装备开动时间。在此期间，做好患者分流，使等待中的患者得到尽快诊治。
(3)性能损失。做好医学装备的预防性维护和及时保养，降低因老化、磨损可能引起的工作中断，保障装备在健康状态下长期运行，降低性能损失，提升实际开动时间。
(4)不良损失。关注医学装备使用效率，优化接诊流程，安排相近病种在相邻时间检查，减少接诊中装备的反复调试；
加强医护人员培训，引导患者参与，一次性顺利完成检查，避免重复扫描等现象发生，提高医学装备价值开动时间。
图2 医学装备价值开动时长增长路径
医学装备使用中容易出现闲置现象，对于申领科室使用该装备的实际开机时间长期远低于其计划开机时间，医院可采用预约制统筹安排，分时段调配给有需求的科室。若装备属于周期性闲置，如果该闲置情况在可行性报告中已有预测，则装备运维成本由共用科室一起分担；
如果该闲置情况在可行性报告中未说明，则运维成本由申购科室承担。
建立医学装备使用公共平台，各科室可将装备的使用时间、适应症及检治流程公布在平台上，方便院内其他科室收治相关适应症患者进行检查治疗，提高已有医学装备利用率[13]。同时，还可将医学装备的每日工作量、故障报修、保养维修、巡检质检情况实时公示和监测，便于及时做出动态调整。
基于运营视角的医学装备效益提升路径研究意义，体现在以下方面：
3.1 探索医学装备效益提升新思路
本研究基于运营视角，从医学装备投入、计划组织和产出的各阶段提出具有操作性和可读性强的指标，指标间协同性强，易于找到管理疏漏之处，可进一步指导装备引进、使用和维护，避免以往通过财务指标片面评价装备效益，为医学装备效益提升提供全新探索[14]。
3.2 推动建立现代医院管理制度
医学装备效益提升需要后勤科室与临床科室的共同协作。运营视角下将与装备效益相关的人、财、物充分集合起来，打破以往科室间的使用壁垒，为科室间协同配合提供科学参考，减少“原生态、经验化”的权力支配模式[15]。基于运营视角的医学装备效益提升在医院层面的统筹规划下，更易实施执行，为现代医院多科室和多部门协作项目提供管理经验与探索。
3.3 推进落实医改制度
本研究将为患者提供便捷服务作为装备运营的产出和效益提升的前提，效益提升旨在增强医学装备服务的可及性，避免重复配置和过度诊疗，是医改制度落地操作的有益尝试，有助于促进医疗事业健康良性发展。
基于运营视角的医学装备效益提升路径探究，易于找到装备运营的疏漏之处，操作性强；
有益于提高装备接待能力，为多科室协同的现代医院管理制度建立提供思路；
以做好患者服务为医学装备效益产生的先决条件，可为公立医院医疗事业的快速健康发展提供参考方案。
