熊艳
【摘要】近年来，面对国内外日趋激烈的竞争，企业的经营环境发生了变化，财务部门作为企业的价值管理部门，已经无法适应环境对企业发展提出的要求，实现财务管理转型势在必行。在企业的经营管理中，财务管理扮演着极为重要的角色，必须走在企业经营的最前端，实现对企业内部资源的优化整合，推动企业各项经营活动和财务活动顺利实施。基于此，本文将以A企业作为研究对象，积极探讨和分析该企业财务管理转型之路的实施过程，并结合该企业的实际提出有效的转型路径，旨在为其他类似企业财务管理转型提供有价值的借鉴与参考。
【关键词】企业 新时期 财务共享 有效路径
引言
随着现代信息技术、人工智能、互联网技术的高速发展，企业财务管理也面临着诸多挑战。面对企业经营发展的需求，通过财务管理与创新能够全面提升企业的经营质量，加强对资产的经营管理，在实现企业价值的同时更好地回报股东，要求企业的财务管理必须从过去传统的财务监督与控制职能向财务共享和创造效益的职能转变。面对经济下行压力，A企业结合自身实际状况更加科学而合理地对各项资源进行配置，对市场的变化及时作出应对，实现管理转型，为提升企业效益奠定了基础。
一、A企业实现财务管理转型的背景及动因
（一）A企业实施财务转型的背景分析
1.A企业所处行业背景
A企业的母公司具有央企背景，业务稳定增长，持续性强。
A企业的优势：央企、国家队标签，优秀的企业文化，始终勇于自我革新；
母公司始终稳健发展，内生发展未来明朗；
服务客群大，纽带紧密，业务孵化有空间；
持续理念创新，引领行业发展；
务实的团队、先进的服务理念、稳定的服务品质。
A企业的劣势：处于高速发展时期，且发展达到一定规模，分支机构众多，由于公司扩张快速，资源分散，精益管理程度不高，应对经营风险的速度不快、能力不足。
A企业机会：中央相关文件政策确定了农村人居环境整治提升“5年行动”、以人为核心的新型城镇化，指引了物业行业的“新蓝海”；
千亿级别的存量市场，更精准的细分市场；
竞争格局发生变化，行业集中度逐步攀升，优势开始向头部聚集。
A企业的威胁：头部企业面对市场变化更灵活，对资源获取及整合更迅速；
头部企业应对风险的敏锐程度高，动作幅度大；
头部企业重视信息化建设，重视预算刚性管理，手段机制灵活多样。
2.A企业的基本情况
截至2021年12月31日，A企业已进入全国29个省区市，在管面积超4亿m2，A企业一直以来高度关注全业态管理与发展，不仅包括社区居住的物业，还将政府公建、特色产业、城市地标性写字楼、高等院校、城镇景区、医院等业态纳入管理与发展的范畴。
A企业服务的内容更为广泛，包括社区教育、物业项目交付后的评估分析服务、物业服务、资产管理服务、社区健康管理、物业项目的前期咨询服务、社会智慧平台的建设与运维、专业设备设施的维护保养服务等。
（二）A企业财务管理转型的优劣势及动因分析
1.财务转型的优势分析
2018 年以来，A企业通过建设各大业务系统，如收入侧收费系统、停车场系统、空间资源管理系统、网上商城系统、成本侧人力资源系统、成本费用系统等，统一会计核算规则，规范了会计核算行为；
通过业务系统与财务核算系統对接，实现自动推单及核算；
通过收费系统与电票系统对接，实现收费、开具电票业务在线上闭环；
通过实施资金集中管理系统，建立了统一的“资金池”，提高了资金利用效率，规范了资金结算方式，降低了资金管控风险，为公司财务共享服务建设奠定了基础。
2.财务转型的劣势分析
建立公司财务共享服务，打破了传统的分散式财务管理结构，重新建立了新组织架构，并涉及转变现有财务核算操作流程；
财务共享服务系统要能支撑共享中心管理和业务操作，并涉及与收费、成本费用平台、商品零售系统、车场收费系统、核算系统、资金系统、共享服务平台等系统之间的系统集成、信息共享，技术复杂，工作量巨大。
该项目具有较强的开创性和拓展性，在实际项目的实施过程中所面临的工作量、各种困难远超出报告评估的范畴。因此，在构建财务共享服务中心的过程中，必须提前对这些风险带来的危害性和严重性有基本的掌控，对具体应对措施的制定、应对方案的备案等要提前做出准备。高度关注在实施过程中的风险监控，要做到提前预防、及早发现、第一时间解决问题。
通过实地调查后发现，A企业目前实施财务共享服务试点的企业，应将管理风险、技术风险、业务风险作为关注的焦点。
3.财务管理转型的动因
A企业的内外部环境风险及机遇并存，从过去的人口红利到现在的规模红利，未来还将迈入管理红利时代。这也是A企业实现财务管理转型发展的重要动因。
（三）A企业实施财务管理转型的主要举措
1.发展规划与目标体系
A企业在财务管理转型过程中，将进化理念、升级工具，有效释放产能，实现有效运转。财管中心定位为：把控财务风险，整合财务资源，以财务指标牵引集团战略铺排，推动企业高质量发展。
以建立“业务财务、共享财务、战略财务”三位一体的财务管理体系为目标，通过财务共享中心的建设，实现集中管控和规范操作，解决企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，形成“风控、效率、价值”服务，推动财务组织转型。
2.实施路径
在共享服务建设的不同时期，其首要目标也各有不同，根据公司的战略发展规划，A企业财务共享建设分阶段实现：
阶段一：夯实基础，促进财务转型。实现核算共享、费用共享、报表共享、资金共享，统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制。
阶段二：风险可控，运营支持。实现业财一体化、资产管理、合同管理、运营分析报告，加强财务管控，强化对分支机构管控。
阶段三：全面降低成本，深化价值创造。实现税务共享、全面预算管控、大数据分析、服务外包，提升服务效率与满意度，为企业降低成本，全面支持企业高速发展。
（四）A企业财务管理转型后可能实现的效果
1.发挥集中管理的优势，支持公司规模扩张、把控扩张风险
结合该企业目前的财务运营模式，对于新的业务单元在财务人员的配置上要做到全面、完善。为了在财务共享服务实施的过程中能够全面提升财务服务支撑能力和快速反应能力，必须加大对分公司、子公司的管控力度，通过对财务管控的标准化复制能够公司的同质化业务快速扩张起到很好的支撑作用。
2.实现人员编制控制
构建财务共享服务能够实现企业内部业务流程的优化与精简，使内部资源得到全面整合，在大大降低财务运营成本的同时，提高工作效率。各级财务共享服务可以将企业的所有业务集中统一到财务共享服务中心，只需要一名财务人员就能够同时为多家单位提供相同业务的处理服务，公司的机构部署从整体上得到有效精简，避免了机构重复设置的问题，在工作量不变的前提下实现人员配置减少。
3.实现专业分工，优化服务质量
通过梳理基础财务工作、通过专业化分工，业务流程向着制度化、标准化、透明化的方向转变，一方面工作效率得到全面提升，另一方面财务工作的流程也更加规范，这样能够使共享服务中心的各个组能够更加专注于自己的核心业务。
4.实现业务价值链与管理链、财务资金链的深度融合
随着财务共享服务的推进，财务信息透明度将提高，信息更加丰富翔实、贴近业务前端；
通过细化业务数据、财务数据，积累形成公司的大数据，为各级领导提供分析决策依据，令财务分析更灵敏、决策支撑更为有力。
二、A企业实施财务管理转型带来的启示
（一）连续改进业务流程
实现对流程的规范化管理，是财务共享服务中心运营中不容忽视的关键环节。业务流程再造与改进升级是流程管理的两个重要组成部分。企业已经在构建财务共享服务中心的过程中实现了流程再造，流程的升级与改进潜藏在企业经营与实施共享服务的每一个环节中。因此，在实施财务共享服务时，企业必须将运营发展等现状融合其中，不断完善和改进财会操作流程，确保财务共享服务中心能够在瞬息万变的市场环境中始终保持平稳运行，全面提升财务共享中心的适应能力。
（二）注重信息技术的应用
在海量的数据面前，如果财务人员只是依赖传统的技术是无法对其实现有效管理的。因此，必须充分借助大数据、云计算、互联网等现代信息技术的优势，实现财务人员与技术的高度融合。随着人工智能技术的不断发展，财务人员所要掌握的技能也越来越多。
（三）实现管理与业务的融合
企业实现财务转型是为了提升企业的收益，实现业务和管理的高度融合。例如，企业应结合自身的实际尽快完成财务管理体制转型，这主要是由于传统的财务管理体制主要是以财务为中心，而信息化的财务管理体制是建立在财务信息为中心的基础上。二者之间存在本质上的差异，前者的重点集中在财务的数字形式上，而后者更加关注的是财务的数字意义。
（四）加强财务管理队伍建设
为了实现企业财务管理转型，企业财务人员必须转变自己的思想观念，坚持不懈地学习并创造性地开展各项财务管理工作。作为企业的财务管理人员，必须具备明确的风险和价值管理导向，将风险管理与控制放在第一位，提高自己的认识，做好风险防控。无论是处于哪个岗位的财务管理人员都必须以支持业务的成功为己任，这样才能充分发挥和成就自己的价值。
（五）促进财务模式转型
通过对财务共享的深入研究发现，财务共享主要包括基础模式、市场模式、高级市场模式、自主运营模式等不同模式。财务共享和业务与战略的相互融合，是实现财务共享服务升级的关键环节。实现财务共享服务后，应更加关注对业务数据的全面整合、对关键业务的处理，同时将业务数据转换成财务信息，在转换的过程中应该将业务数据纳入信息平台并且充分体现出业务语言，这样才能为企业的管理者进行决策提供强有力的数据支撑。
结语
综上所述，由于企业所处的外部环境和行业都在快速变化，企业应积极推行财务管理转型，财务部门应实现对企业内部资源的优化整合，在支持业务控制风险和价值创造等方面作出更大的贡献。
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