李忠文
辽宁省辽勤集团有限公司
由于集团公司拥有众多的子公司和分公司，因此自身的整体经营水平往往受到公司内部机构和各个部门管理的影响。而集团公司如何能够在长期稳定发展的过程中实现自身业务和利润的最大化问题，普遍引起了社会各个行业领域企业管理人员的广泛重视和热烈讨论。在市场经济日益激烈的竞争环境下，集团公司管理人员应当更加充分重视预算管理工作的相关内容，针对自身企业内部的预算管理流程进行优化，而且也需要针对预算目标、预算编制以及预算的执行和考核等各个环节进行质量落实和优化创新。最终为集团公司的长远发展奠定重要基础，而且也能够为提升行业领域的经济建设质量和市场规模的扩大起到促进作用。
（一）集团公司预算管理的重要性
预算管理工作的有效开展不仅能够针对企业的经营预算和资本财务预算进行综合性的财务计划，而且也能够更加注重对企业各个部门组织架构之间的控制和协调。因此在集团公司的发展运营过程中，管理人员通过应用预算管理能够更好地促进企业针对未来的中长期发展进行相应的战略部署，而且能够结合预算管理的相关环节与经营目标进行有效的细化和拆分，有效促进了各个部门和分公司具体的工作目标和行动计划的落实。另外，预算管理工作的开展能够改善集团公司内部长期存在的沟通和协调问题，从而帮助各个部门人员能够将自身的工作重点集中在绩效目标和工作标准的执行上，同时也能够有效加强各个部门之间协同工作的开展质量。不仅能够针对企业预算的实际情况和数据信息进行有效评估，而且能够帮助经营决策人员针对企业经营的现状进行综合分析，最终为加强绩效评估的标准和工作开展质量起到重要的铺垫作用。除此之外，预算管理工作的开展能够有效推动集团公司实现预算编制工作的科学性和准确性，从而推动企业实现销售市场等各个领域的全面发展。
（二）集团公司预算管理的特点
与非集团公司的预算管理相比，集团公司在进行预算管理工作的开展和优化过程中常常呈现出以下几个方面的特点。第一，集团公司的预算管理工作主要由总经理管理层进行预算管理数据的编制，并且需要针对提前设计的预算方案进行审批流程的提交，这样有助于总会计师能够针对预算管理的具体操作流程进行控制和评估，而且也方便集团公司决策机构董事会针对预算管理的相关情况进行最终讨论。第二，由于集团公司往往由各子公司和分公司构建而成，因此在进行预算编制的开展过程中也需要针对各个分公司进行独立预算的设置和整合。但是由于母公司的预算编制需要针对各个分公司的预算管理情况进行应用和评估，因此整体的预算管理架构往往更加复杂。第三，在进行集团公司预算管理工作的开展过程中，各个分公司和重要的部门架构都是预算执行的相关主体，因此不仅需要针对总体预算管理的相关目标进行有效落实，而且也需要按照本部门和公司的相关管理和业务活动进行预算控制。因此这样的预算管理架构和落实体系更加考验分公司财务岗位人员的综合素质，同时母公司与分公司相关岗位人员的沟通质量和效率也显得极为重要。第四，由于集团公司在进行预算管理的评价过程中，母公司管理人员对于不同分公司的预算落实情况并未进行实时地监督和控制。因此为了能够避免在预算管理中存在的风险和资金问题，集团公司管理人员应当成立专门的机构和监督岗位来针对各个部门和各类分公司的预算管理情况进行实时检查和汇报。构建这样的监管团队能加快对各个分公司预算管理差异的综合评估，同时也能够对各个分公司预算管理的业绩和预算执行情况设置有效的奖惩方案。
（一）预算管理目标的倒置问题
在一些集团公司开展预算管理工作过程中，由于决策人员对于预算目标的过分强调而造成下层分公司在进行预算管理的执行过程中发生了管理目标的倒置问题，在分公司管理落实的过程中将预算目标的执行优先级远远高于集团公司的总体战略目标。这样的实际情况不仅大大削弱了预算管理工作的开展效果，而且也会造成集团公司的总体发展不如预期。一些子公司的经营管理人员为了针对本公司的费用和预算支出情况进行严格控制，不仅忽略了自身业务发展的重要目标，而且也为集团公司的整体发展起到了负面作用。
（二）预算编制方法的应用仍需完善
预算编制是企业实施预算管理计划的主要抓手。集团公司如何选择预算方法将对计划目标的实现造成关键性的影响。现阶段，集团企业的预算编制方法已经不适应新时期现阶段销售市场条件下的预算编制规定。传统的量化方法，以上一季度的预算水平为基础，无法随着第一季度的变化和执行增长计划的形式准确控制每一笔预算资金。预算资金分配不足，消耗了大多数预算资金，导致预算规划执行质量低下，对公司整体经营管理能力增加了一定的负担。目前开展集团公司的预算管理工作主要采用自上而下的落实方式，这样造成了部分的预算指标在制定和落实的环节交接过程中出现一刀切的实际问题，最终阻碍了部分预算指标的科学性和合理性，让部分业务和预算内容与市场的紧密度产生脱离问题，而且也在另一方面削弱了分公司财务岗位人员的工作积极性。除此之外，预算编制方法的不完善问题也容易造成工作开展过程中出现鞭打快牛的状况，不仅严重削弱了各个分公司在进行预算管理工作开展的热情，而且也影响各个部门和公司之间的合作交流。
（三）预算管理效率仍需提升
由于目前市场环境和集团公司企业内外部发展受到诸多复杂因素的影响，因此对于其他子公司和分公司的预算管理工作和方法提出了更高要求。但是部分集团公司在进行市场和外部环境因素的评估过程中思路上没有进行灵活调整，因此在预算管理方法的使用上显得过于死板和单一。这样的实际情况不仅造成了预算管理工作开展与企业的发展方向产生了较大程度的偏离，最终影响了集团公司整体的发展战略和决策质量，而且在另一方面也造成了各个分公司面对的发展方向和应对问题存在着较大差异，统一落实固定的预算管理方法也会大大增加分公司预算工作的资源投入，并且对分公司的发展和管理带来了更大的难度和负担。
（四）预算管理的考核评价体系仍需完善
预算管理考核评价体系的构建能够针对集团公司的整体发展和预算管理工作质量进行优化，并且有效针对各个分公司的预算管理现状进行科学的评估和调整，并为后续的工作开展奠定重要基础。但是考核评价体系的构建不合理问题，不仅会削弱分公司预算管理工作的开展积极性，而且也会造成对分公司未来预算管理优化的方向性问题。目前，我国企业实施综合预算的一个突出问题就是计划实施程序不严格、执行力度有限、实施面窄，而所提的计划要求高、范围广。这说明，目前我国的综合规划执行工作尚未引起足够的重视，其经营职能尚未完全发挥。除此之外，预算管理考核当中的程序不规范和指标不合理等问题也会削弱相应激励制度的落实质量，并且对集团公司进行统一的战略发展环境构建产生负面作用。最终不仅影响到其他公司对于预算管理落实的效果，而且也会大大抑制各个分公司之间的合作交流质量。
（五）预算管理信息化建设不强
目前在充分预算管理的模式下，预算涉及的数据庞大而复杂，原有的人力模式早已无法满足预算岗位的需求。虽然一些企业已经采用了财务管理软件，但系统软件对企业成本核算更为偏重，而对会计预算的应用较低。同时，预算信息系统与业务管理系统的衔接不够。在充分的预算管理方法模式下，企业预算信息与业务信息紧密相连，因此产融结合目前处于探索过程中，业务流程和财务信息沟通水平不高，信息传递不到位，改革缓慢，导致企业预算编制部门和执行部门之间信息严重滞后，企业预算反映的信息无法得到科学论证，极大阻碍了预算管理方法的有效性。
（一）全面增大集团公司上下的预算管理控制力度
为了加强集团公司预算管理的实际效果，公司管理人员需要进一步强化集团公司内部上下的战略目标认同感，不仅能够通过召开分公司之间的交流合作会议来针对合理的预算管理目标进行商讨，而且能够在另一方面有效加大预算控制的执行力度。管理人员可以首先结合多渠道、多平台的沟通方式与分公司的负责人员进行公司战略目标的分析，同时也能够结合企业发展战略和预算目标之间的关系问题进行有效明确。这样不仅有助于明确分公司落实人员工作开展的方向，而且也能够为后续落实预算管理的相关途径起到重要的指导作用。除此之外，集团公司管理人员在进行预算管理控制的过程中也需要提升自身的先进性和前瞻性，这样不仅能够针对预算管理的控制灵活度进行有效提升，从而更好地针对不同分公司预算管理过程中存在的问题进行合理解决。而且也能够在另一方面有效加强各个分公司之间的协同性和优势互补，从而共同促进集团公司预算管理目标的落实。
（二）有效应用零基预算的编制方法
零基预算的编制方法在进行预算编制过程中，将全部预算支出均以零字为基底，针对生产经营的资金供应数据进行客观反映的方法，不仅能够有效提升预算编制的科学性，而且能够结合应用需求划分不同的决策单元来进行分别的预算方案排序，最终形成更加科学高效的预算方案设计。这样的预算编制方法能够针对现行预算的相关约束因素进行有效分离，从而提升集团公司内部有限资源的使用效率。集团公司管理人员在进行零基预算编制方法的应用过程中，首先，应当遵循与公司战略目标相统一的编制原则，能够针对企业自身的优势和劣势进行合理地编制设计，并且能够对市场的相关信息进行综合考量。其次，在进行编制预算的时候需要注重各个指标之间的衔接和逻辑关系，并且能够针对各个分公司之间的预算落实情况进行综合平衡。值得注意的是，为了增加预算编制工作的开展灵活性，相关的数据应用应当留有余地和适用范围，并且整体数据的计算也应当保证可靠性。除此之外，零基预算的编制方法在应用过程中容易受到信息不对称因素的影响，因此需要管理人员能够充分掌握下属分公司和部门的实际财务管理信息，不仅能够针对整体的预算管理编制方法进行有效应用，而且能够与下属公司和部门建立更加深入的协同关系。
（三）有效加强预算管理的调控质量
首先，管理人员应当针对企业发展和运营的实际情况将预算制度、责任和指标费用等各个环节进行全面细化，并且能够针对各个分公司和部门的实际落实情况和组织架构进行充分匹配。其次，管理人员应当充分落实谁花钱谁管理的基本原则，不仅能够将预算监管的相关责任具体落实在各个岗位和部门上，而且能够有效地提升预算管理指标的刚性控制，同时也能够为后续有效落实预算问题的追责制度起到重要的铺垫作用。除此之外，在进行预算管理工作的日常核算过程中，需要针对预算项目的各项信息进行有效复盘，并且能够严格落实相应的审批流程。在针对特殊情况进行预算执行的调整过程中，应当在调整不影响预算总体目标的适当情况下进行。
（四）完善预算指标考核体系
集团公司管理人员在构建和完善预算管理指标考核体系的过程中，不仅需要结合重要性原则针对预算考核的项目指标进行更加公开化、合理化地处理，而且也需要针对考核评价的整体过程进行透明化设计。对员工考评激励机制要公平落实，以充分激发企业集团员工的工作积极性。要营造激励员工的氛围，完善考核与奖励制度，提高员工的工资和待遇。企业的综合预算管理涉及面很广，涵盖了各种业务项目、生产经营活动以及各种业务活动，而各种工作又要求各单位和员工负责，综合经营有利于公司决策的完善。除此之外，管理人员通过构建良好的经济制度也能够为激发分公司和相关部门全面落实预算指标考核体系的相关内容起到深远的影响，也能够为优化母公司与子公司之间的管理协调性和考核氛围起到促进作用。最终不仅能够有效针对各个分公司和部门的预算管理情况进行监督和考察，而且能够为促进母公司整合预算管理信息和指标综合处理奠定重要基础。
（五）加强企业预算管理信息化建设
首先，企业应该升级计算机信息系统软件。近年来，我国许多企业将SAP、ERP等电算化会计系统软件引入会计内控管理，规范了会计工作的信息化管理。因此，企业还可以在信息系统中增加一个财务计划控制模块，将企业以往的制造数据整理到预算管理系统中，完成信息共享，提高费用预算的合理性。其次，实行集中的资本预算管理。根据计算机系统软件，企业可以统一各部门的具体业务发展，整合企业的发展战略，对企业数据进行统筹分配，最大限度地利用信息资源，促进企业全面预算的有效管理。在各部门填写财务预算申报时，企业也可以根据信息数据区分是否可行，在一定程度上提高了企业费用预算的执行力。
总而言之，集团公司内部的预算管理工作是一项极其复杂并且是考验管理人员综合管理能力的重要工作，在集团公司具有战略规划的重要地位，能够对实现集团公司内部资源合理配置和现代化管理起到重要作用。因此企业管理人员应当有效转变自身的工作思路，积极发现预算管理岗位和工作内容中存在的隐患，剔除影响和阻碍企业未来发展的威胁因素。而且集团公司内部的预算管理工作可以有效提高集团公司和分公司以及部门之间的资金流转质量，保障企业的可持续健康发展，最终为全面促进国家经济建设和人民的日常生活质量做出重要贡献。
猜你喜欢集团公司分公司预算编制论特大型集团公司工程建设管理信息系统的建设石油化工建设(2019年6期)2020-01-16工程项目管理中的工程预算编制及其控制消费导刊(2018年8期)2018-05-25事业单位政府采购预算编制与执行管理消费导刊(2017年24期)2018-01-31资金结算中心：集团公司的金融机构商周刊(2017年26期)2017-04-25General Electric’s Innovation科学与财富(2016年34期)2017-03-23COACH Inc. in 2012Its Strategy in the “Accessible”Luxury Goods Market科学与财富(2016年34期)2017-03-23IWI美国分公司ACE GAR1651步枪轻兵器(2017年2期)2017-03-10预算编制和预算绩效管理中存在的问题探讨中国商论(2016年34期)2017-01-15国企集团公司内部审计存在的问题及对策当代经济(2016年26期)2016-06-15对公共部门预算编制中讨价还价行为的解释行政事业资产与财务(2015年23期)2015-10-26
