下面是小编为大家整理的全面预算管理学习心得体会2022 全面预算管理是如何提高企业效益的,供大家参考。
全⾯预算管理学习⼼得体会6篇
当我们⼼中积累了不少感想和见解时，通常就可以写⼀篇⼼得体会将其记下来，这样能够给⼈努⼒向前的动⼒。那么写⼼得体会要注意的内容有什么呢？下⾯是⼩编整理的全⾯预算管理学习⼼得体会，欢迎阅读，希望⼤家能够喜欢。
全⾯预算管理学习⼼得体会1
通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全⾯预算是⼀种系统化的长期⼯作，是⼀种集预算体系建⽴、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是⼀种系统的管理⼿段，通过合理分配⼈⼒、物⼒和财⼒等资源协助企业实现战略⽬标，监控整体战略⽬标的实施进度，控制费⽤⽀出，并预测现⾦流量和利润。要做好企业全⾯预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全⾯预算的每⼀项⼯作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的⼀些认识。
1.全⾯预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理⼈员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算⽽预算。企业应根据战略规划和年度经营⽬标拟定预算⽬标，编制年度预算;再通过实施全⾯预算，不仅能将企业发展战略按年度经营⽬标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体⽅案紧密结合，从⽽实现"化战略为⾏动"，确保企业发展⽬标的实现。
2.全⾯预算的核⼼在于"三全"，即全过程、全⽅位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执⾏控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全⽅位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费⽤预算、资⾦预算等各⽅⾯预算。全员参与是指全⾯预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。
3.预算也是需要进⾏调整的。杨⽼师有句话很得预算的精髓，即"在剧本的基础上进⾏调整执⾏跟没有剧本直接操作是完全不同的"定期将实际发⽣的核算与预算进⾏差异分析，对执⾏过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正⼯作中出现的问题，这样就能确保年度经营⽬标的完成。
4.预算管理也不是⼀成不变的，企业处在不同的发展时期，⽬标也就不同，管理模式及⾯对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。
5.全⾯预算的终点是考核。预算考核是对各责任中⼼执⾏预算情况的评价，针对不同的责任中⼼确定不同的考核指标，考核各责任中⼼的⼯作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发⽣。加强考核⼒度，提⾼考核的科学性，从⽽可以保障预算⽬标的落实。
全⾯预算管理学习⼼得体会2
通过此次培训让我更明确的树⽴起质量第⼀的⽬标。从⾃⾝本职⼯作出发，我们应在⼯作中坚持以质量为中⼼，科学的进⾏管理。结合GMP努⼒做好本职⼯作，更应在⼯作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于⽣产的全过程中。
全⾯质量管理就是发现问题，解决问题，以PDCA循环⽅法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更⾼的阶段。就我本⾝的⼯作⽽⾔，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际⼯作中包带的损耗以及成品外箱的⽼化、破损。防⽌成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作规范执⾏，降低打包带的损耗，利⽤科学的QC⽅法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从⽽降低质量成本，为公司带来经济效益。
对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理⼊⼿，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照GMP中的管理规范执⾏，做到数量、品种、质量⽆误，保证投料量⽆误，保证⽣产出合格的产品。
因此，我感到学习全⾯质量管理就是在⼼中树⽴起强烈的质量意识，从实际⼯作出发，不断改进
并提⾼质量⽔平，使产品的合格率提⾼，降低质量成本，使企业得到质量效益。
全⾯预算管理学习⼼得体会3
通过参加公司 10⽉12⽇、15⽇晚上全⾯预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深⼊的了解企业全⾯预算管理的⼀些术语及编制内容、编制⽅法,明⽩了企业全⾯预算的重要性。预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来⼀年所有的⾏动计划及其⽬标值。全⾯预算管理是⼀种管理⼯具，是为实现企业中长期业务发展计划，对下⼀经营年度的⽣产经营⽬标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营⽬标、控制经营活动、考核经营业绩、提⾼经营绩效的重要⼿段。它也是⼀套系统的⽅法，它通过合理分配⼈⼒、物⼒、财⼒等资源，协助企业实现战略⽬标，监控战略⽬标实施进度，控制费⽤⽀出，并预测现⾦流量和利润。全⾯预算管理是⼀种全过程、全⽅位和全员参与的预算管理。全⾯预算按预算期的长短分为年度预算和⽉度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营⽬标展开，为实现集团企业的经营⽬标服务。⾃上⽽下，⾃下⽽上，全员编制，与⼯作计划紧密相关。以责任中⼼为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营⽬标的实现。总费⽤的增长速度低于总收⼊的增长速度。
通过学习,本⼈有以下⼏点体会:
全⾯预算管理具有全员、全额、全程、全⾯的特点。
全员：是指“预算⽬标”的层层分解，使⼈⼈肩上有指标，建⽴“先算后⼲”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利⽤。
全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执⾏和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作⽤。
全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现⾦预算等。
全⾯预算管理促进了企业计划⼯作的开展与完善，减⼩了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与⽭盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。
本⼈认为开展全⾯预算管理是企业强化经营管理、增强竞争⼒、提⾼经济效益的⼀项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的⾸要⼯作内容来抓，应按公司的要求认真做好每⼀项⼯作,切实加强企业及部门的预算⼯作。
全⾯预算管理学习⼼得体会4
通过参加培训，我觉得全⾯预算是⼀种系统化的长期⼯作，是⼀种集预算体系建⽴、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是⼀种系统的管理⼿段，通过合理分配⼈⼒、物⼒和财⼒等资源协助企业实现战略⽬标，监控整体战略⽬标的实施进度，控制费⽤⽀出，并预测现⾦流量和利润。要做好企业全⾯预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全⾯预算的每⼀项⼯作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的⼀些认识。
1、全⾯预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的员⼯不知道企业的远景是什么，也不理解企业的战略⽬标，企业的管理⼈员很少享有与战略相关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算⽽预算。企业应根据战略规划和年度经营⽬标拟定预算⽬标，编制年度预算；再通过实施全⾯预算，不仅能将企业发展战略按年度经营⽬标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体⾏动⽅案紧密结合，从⽽实现“化战略为⾏动”，确保企业发展⽬标的实现。
2、全⾯预算的核⼼在于“三全”，即全过程、全⽅位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执⾏控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全⽅位是指预算管理包括成本预算，销售预算、费⽤预算、资⾦预算等各⽅⾯预算。全员参与是指全⾯预算管理涉及的各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。
3、预算也是需要进⾏调整的。定期将实际发⽣的核算与预算进⾏差异分析，对执⾏过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施，及时纠正⼯作中出现的问题，确保年度经营⽬标的完成。
4、预算管理也不是⼀成不变的。企业处在不同的发展时期，⽬标也就不同，管理模式及⾯对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。
5、全⾯预算的终点是考核。预算考核是对各责任中⼼执⾏预算情况的评价，针对不同的责任中⼼确定不同的考核指标，考核各责任中⼼的⼯作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如销售部门不仅考核销售业绩，也要考核销售量预测的准确性，避免预算松弛的现象发⽣。加强考核⼒度，提⾼考核的科学性，从⽽可以保障预算⽬标的落实。
全⾯预算管理学习⼼得体会5
⼀、症状
某公司实⾏预算管理，⼏乎是年年利润达不成⽬标，费⽤控不住，出现了所谓"预算年年编，费⽤成倍长;利润上不去，年年编预算"的怪现象。
⼆、病原
这家公司预算不长进的原因如下：
1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部门——上级所迫，不编制预算不⾏，只能敷衍了事。
2.母⼦公司讨价还价，养成费⽤预算空⽽⼤习惯，花国家/⼤股东的钱，控制不了成本费⽤。
3.战略成空谈，经营计划不与预算挂钩，两者形同陌⽣;
4.中⾼层⽆预算管理理念，培训⼜不到位，管理⼿段贫乏，整个预算管理就是：制度是满汉全席——都有，编制是盲⼈摸象——瞎猜;执⾏是天马⾏空——胡来;控制是青蛙跳⽔——扑通(不懂);分析⽩纸⼀张——空⽩，考核是和尚撞钟——得过且过。
5.后来公司实⾏改制，但缺乏激励机制，基层⽆能⼒，中层⽆动⼒，⾼层⽆定⼒。预算出来了，费⽤报销是第⼀个⽉严格执⾏，第⼆个能⾏就⾏，第三⽉不⾏也⾏。中层不管预算，预算外费⽤追加不断;领导忘了预算，有单照签;财务能⼒有限，认字付款。
结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。
三、药⽅
企业享受国家政策，暂时以⾼⽑利为代价承担⾼成本增长。但因⾦融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三⾓区域的经营环境变化，势必造成市场竞争加剧、⽑利率下降，如成本增长得不到抑制，跌倒的不仅是公司，⽽且还有改制后成千⼩股民。因此，针对公司预算管理相关病因，开出如下药⽅：
1.中⾼层管理⼈员必须转变观念：⼀是思想观念，从国有变民营，需要企业盈利求⽣存;⼆是管理观念，以公司利润为中⼼，坚决消除部门利益最⼤化;三是经营观念，降低成本，才能盈利;四是⽤⼈观念，选聘民营管理⼈才，激活中⾼层管理⼲部;五是考核观念，制定利润考核办法，下放管理权限;六是激励观念，责权利对等，奖惩兑现。
2.必须建⽴公司发展战略体系，以经营计划为其实施护航，以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划，经营计划紧密结合嵌⼊预算管理。
3.强化年度预算执⾏个体责任。根据经营计划将预算指标层层分解到相关单位，"纵向到底、横向到边"，从⽽落实到内部各部门、各环节和各岗位，由其制定相应的具体实施计划，构建"千⽄重担众⼈挑，⼈⼈肩上有指标"的预算执⾏责任体系。
4.实⾏"由上⽽下、由下⽽上、分级编制、逐级汇总、总体平衡"的预算编制程序，从⽽调动各预算执⾏单位的编制积极性、控制积极性。
5.建⽴全⾯预算⼀把⼿负责制，并在其下设⽴⼀个智囊团，寻找⼀个或⼀批具有良好预算编制、执⾏、控制、考核理念与经验的预算舵⼿，打好预算编制基础，建⽴预算执⾏的检查、分析、考核体系，使公司部门⼯作保持协同⼀致、资源得到最优配置、资⾦使⽤创造最⼤价值。
6.加强预算编制、控制培训，做到⼈⼈懂预算，个个会控制，实现公司利润最⼤化管理⽬标。
7.制定切实可⾏的预算管理制度与预算管理细则，明确预算调整、追加概念与流程，使全⾯预算编制全⾯、合理，强化预算指标的刚性，杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间(预算委员会保留机动额度)，保障突发事件、重⼤经营活动预算⾦额不⾜的预算外费⽤⽀出。
8.设置⼀套全⾯、好⽤、⾃动汇总与分析的预算的表格，降低⾮财务⼈员编制难度，同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划与预算⽬标。
9.建⽴预算执⾏单位或部门负责⼈为第⼀预算责任⼈，承担利润指标达成、各部门成本费⽤控制责任的控制机制。对习惯国有企业⼤⼿⼤脚划钱，⽆节⽀超预算发⽣费⽤由个⼈承担。
10.根据实际情况，实施⽉度滚动预算，根据滚动预算，结合收⽀两条线管理，以备⽤⾦拨付形式控制⽀出。同时对收⼊配⽐预算单位，可实⾏预借⽀备⽤⾦，保证正常⽣产经营进⾏。
11.设⽴专职检查、分析岗位，发现问题，及时纠正，发挥管理的事中监督作⽤。
12.围绕预算管理，结合正常考核，并建⽴负激励机制，做到经济责任与⾏政责任共担。并且营造"能者上、庸者下"的良性经营管理环境。
13.建⽴预算决算与审计机制，总结经验，不断优化、更新、推⼴。
四、感悟
全⾯预算管理虽然有其局限性，即⽆法预测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响，也⽆法满⾜市场营销管理等所需的灵活性要求。但它建⽴了"凡事预则⽴，不预则废"的经营管理理念，将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每⼀个基层细胞，使公司的经理⼈明确经营⽬标，⼯作有⽅向，同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全⾯预算管理也实⾏了它另⼀个企业管理的重要意义，那就是加强了公司⽇常信息化管理，提⾼了公司企业管理⽔平。
全⾯预算是⼀个系统化、信息化的企业经营过程管理，需要公司内部较强的凝聚⼒、⼯作⽅向⼀致，管理协同、资源整合耐⼒持久。全⾯预算管理不仅是企业管理层次的提升，也是企业⽂化建设重要⼀环，每⼀个员⼯参与全⾯预算的实施，⽆形中培养企业主⼈翁精神，把股东价值最⼤化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中，同时也因企业⽂化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业⽂化作⽤也会进⼀步促进了全⾯预算管理成功。
全⾯预算管理学习⼼得体会6
推⾏全⾯预算管理，对企业建⽴现代企业制度、提⾼管理⽔平、增强竞争⼒有着重要的意义，从⽽提⾼企业经济效益。
⼀、全⾯预算的意义
全⾯预算是关于企业在⼀定时期内经营、资本、财务等各⽅⾯的总体计划，它将企业全部经济活动⽤货币形式表⽰出来。全⾯预算的最终反映是⼀整套预计的财务报表和其他附表，主要是⽤来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全⾯预算可以分为财务预算和⾮财务预算。其中，财务预算是关于资⾦筹措和使⽤的预算；⾮财务预算主要是指业务预算，⽤于预测和规划企业的基本经济⾏为。
全⾯预算管理是指企业在战略⽬标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进⾏充分、全⾯的预测和筹划，并通过对执⾏过程的`监控，将实际完成情况与预算⽬标不断对照和分析，从⽽及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最⼤程度地实现战略⽬标。
⼆、全⾯预算的必要性
迄今为⽌，在经济发达的国家和地区⼏乎所有的⼤中型企业都要进⾏预算管理，它已成为国际上通⾏的企业管理⽅法。近年来，这种现代管理模式的理论⽅法和成功经验⽇益被我国企业所重视和接受，特别是⼤中型⼯商企业纷纷把全⾯预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要⼿段和作为开展集团化管理的突破⼝。但在实际⼯作中，由于我国正处于现代企业制度的建⽴阶段，在全⾯预算管理的推进中存在⼀些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，⽐如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等⽅⾯都未给予应有的重视等。
三、对全⾯预算管理认识不到位
企业推⾏预算管理的真正主旨是利⽤预算在计划、协调、控制、考核⽅⾯的⼯具特性以实现企业价值的最⼤化。有的企业负责⼈简单地把“全⾯预算”定位为“财务预算”，甚⾄定位为“财务部门的预算”，甚⾄认为预算管理就是财务部门控制资⾦⽀出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作⽤主要是从财务⾓度提供关于预算编制的原则和⽅法，并对各种预算进⾏汇总和分析。从⽽使预算管理的全⾯控制约束⼒得不到很好的发挥，最终导致全⾯预算管理陷⼊困境。
⽬前，很多企业还不能准确的把握全⾯预算管理的定义，以⾄于单纯的认为预算是财务⾏为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚⾄把预算理解为是财务部门控制资⾦⽀出的计划和措施。全⾯预算管理是集团业务预算、投资预算、资⾦预算、利润预算、⼯资性⽀出预算以及管理费⽤预算等于⼀体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资⾦、财务、信息、⼈⼒资源、管理等众多⽅⾯。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资⾦、⼈⼒资源、科研开发以及管理，这些内容并⾮财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作⽤主要是从财务⾓度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和⽅法，并对各种预算进⾏汇总和分析，⽽⾮代替具体的部门去编制预算。
四、预算编制⽅法过于模式化
预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采⽤什么⽅法编制预算，对预算⽬标的实现有着⾄关重要的影响，从⽽直接影响到预算管理的效果。
不同的预算编制⽅法适应不同的情况。西⽅国家尤其是美国编制预算时分别采⽤固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等⽅法。我国多数集团企业在实际⼯作中多采⽤增量或减量预算编制⽅法。原因主要有三个⽅⾯：
（1）增量或减量预算的编制简便，只是对上⼀年实际数据进⾏增减调整形成本期预算，不需要花费太多的⼯作量也能使预算指标接近实际；
（2）可以为预算指标确定中的讨价还价⾏为留下空间；
（3）承认历史⽔平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些⾮正常因索，但确⽴增量或减量的幅度在很⼤程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提⾼效率的作⽤。
事实上，预算管理的最直接⽬的有三个：
⼀是充分利⽤价值链分析，剔除经济⾏为中的⾮增值因素；
⼆是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济⾏为的轻重缓急；
三是确保各种经济⾏为有助于企业⽬标战略的实现。
因此，按照实施预算管理的⽬的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采⽤不同的预算编制⽅法，⽽不能将预算编制⽅法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应⽤代替预算编制⽅法的选择。
五、全⾯预算松弛
⽬标不⼀致和利益冲突往往产⽣预算松弛现象。⽬标不⼀致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，⽬标不⼀致主要体现在预算的执⾏过程，表现为⼀种消极的对抗或抵触。在现代预算中，⽬标不⼀致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息⽽上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的⼀些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及⾮原始的信息。在这种情况下，下级凭借⾃⼰的信息优势，⾃然会利⽤参与预算的机会，建⽴较为松弛的预算。
六、缺乏全⾯预算管理的组织体系保障
全⾯预算管理⼯作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融⼊预算管理，要选择专业⼈才来组织和控制预算管理。但我国企业在全⾯预算管理过程中，普遍存在缺乏全⾯预算管理组织体系保障的问。⼀⽅⾯中国尚有部分企业未设置专门的全⾯预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另⼀⽅⾯，由于全⾯预算是在财务收⽀预算基础上的延伸和发展，以⾄于很多⼈都认为预算是财务⾏为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的⽣产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进⼀步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；⽽且即使预算不脱离实际，没有基层⼈员的参与。在预算执⾏过程中也会遇到很⼤的阻⼒。
七、全⾯预算管理的控制和考评机制不健全
⽬前，我国企业在全⾯预算管理中普遍存在重编制、轻执⾏的现象。由于很多企业集团尚未建⽴完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执⾏的随意性很⼤，在分析预算执⾏情况时，仅将预算值与执⾏情况进⾏简单的⽐例计算，⽽没有对预算差异进⾏深⼊的、定量的分析，难以确定预算差异产⽣的原因，⽆法把预算执⾏情况与企业经营状况有机地联系在⼀起。事实上，预算作为⼀个系统的过程，对它的编制、执⾏、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何⼀个环节都将影响预算作⽤的发挥。
⼋、完善集团全⾯预算管理
针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全⾯预算管理，提⾼企业管理⽔平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：
（⼀）建⽴编制预算的科学理念
促进预算管理的理念的提⾼关键在于培养和提⾼企业管理者的职业素质，要求管理者深⼊理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成⾯向市场，以营业收⼊、成本费⽤、现⾦流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以⼈为本，关注预算道德”，以全⾯提⾼预算⼯作的效率和效果。集团及饭店各级负责⼈必须亲⾃实⾏预算的执⾏，集团⾼层要全程参与和⽀持，把实施全⾯预算管理看
成“使企业的资源获得最佳⽣产率和获利率的⼀种科学有效的⽅法”。只有提⾼了认识，统⼀了思想，才能在⾏动上⾃觉地完善预算管理的措施和⽅法，才能实现企业的战略⽬标。
（⼆）确定科学可⾏的预算⽬标
全⾯预算管理的过程，是战略⽬标分解、实施、控制和实现的过程，全⾯预算编制的起点应是企业的发展⽬标和战略计划，企业应根据⾃⼰要达到的⽬标来决定需要的资源种类和数量。预算的⽬标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算⽬标时，应充分体现出企业战略⽬标。预算⽬标的制订过程也是资源配置以及投⼈产出指标的确定过程。⼀般情况下，为了尽快实现企业战略⽬标，集团⾼层通常倾向于较为紧缩的预算，然⽽紧缩的预算却容易挫伤员⼯的积极性⽽为了完成业绩⽬标，基层部门⼜倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略⽬标⼜不相符。因此，企业在制订⽬标时必须有⼀个标准。预算⽬标的标准⼀般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，⽽企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业⽬标的科学性和先进性得到保障。
（三）采⽤联合确定基数法解决预算松弛问题
⼈是全⾯预算的制定者，全⾯预算信息的使⽤者，全⾯预算的执⾏者，也是全⾯预算制度的被考核者。因此，全⾯预算管理⼯作应贯彻“以⼈为本，关注预算道德”的理念，从员⼯的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全⾯预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全⾯预算的基数纳⼊⼀个委托⼈与代理⼈之间的博弈程序，使得代理⼈⾃动把⾃⼰的实际⽣产能⼒或资源耗⽤量和盘托出，使⾃报数刚好等于实际数，才能获得最⾼业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在⼀些公司应⽤后取得明显成效，在解决预算松弛、提⾼全⾯预算指标有效性⽅⾯具有⼀定得先进性和实⽤性。
（四）构建企业集团多层级预算管理组织体系
多层级的法⼈架构必然要求建⽴相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：董事会、下属预算管理层和预算直接⼈，三者各司其职，共同完成全⾯预算管理⼯作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全⾯预算管理的决策机构，负责根据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算⽅案，协调预算的编制、调整、执⾏、分析和考核；预算直接⼈是⽇常管理和决策执⾏组织；各责任中⼼则是具体预算的执⾏机构。⼦公司和饭店分别设⽴的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理⽅案，并协调预算的调整、执⾏、分析和考核。各公司或饭店设⽴预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算⽅案，并协调预算的调整、执⾏、分析和考核。以此类推，直⾄公司内所有层级的单位都设⽴相应的全⾯预算机构。
（五）改进业绩评价制度，建⽴全⾯考核指标体系
企业根据预算标准进⾏业绩评价时，必须做到：
（1）预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执⾏者感到⾃⼰的⾏动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其⼯作成绩。
（2）实际与预算对⽐进⾏业绩评价的⽬的，⼀⽅⾯进⾏信息反馈，纠正偏离⽬标的⾏为；另⼀⽅⾯，对预算执⾏者进⾏奖惩，引导预算执⾏者的⾏为。所以，对完不成预算的执⾏者不应求全责备。
（3）业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及⼏个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发⽣破坏性冲突。
（4）业绩评价要服从于企业的整体⽬标⽽⾮是预算⽬标。从整体来看，实现预算⽬标本⾝不是⽬的，预算仅是企业达到总体⽬标的⼿段，预算⽬标要服从于企业⽬标。
（5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中⼼，实际成本低于预算通常是有利差异，但对⽆限制费⽤中⼼，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，⼀旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压⼒，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
此外，当前预算管理指标考核⽐较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标⽐较多，⾮财务指标⼏乎没有涉及，不能科学的考核各责任中⼼，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建⽴全⾯预算管理考核指标的体系和科学激励的⽅法，已经显得⼗分紧要。由于在执⾏全⾯预算管理时，已经建⽴各个责任中⼼。因此，全⾯预算管理考核时对各个责任中⼼在实施全⾯预算结果进⾏检测和评价。通过考核，⼀⽅⾯可以及时地收到相关执⾏信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下⼀期预算⼯作和经营活动的改进提出建议。另⼀⽅⾯，也是对员⼯在实施全⾯预算管理情况的⼀种评价，对其以往的执⾏情况进⾏奖惩。
综上所述，全⾯预算不仅必要⽽且可⾏。随着企业战略管理的⽇益深⼊，平衡记分卡的⼴泛应⽤以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全⾯预算必将成为企业全⾯预算发展的⼤趋势。
