王瑞
北京兴财信息技术有限责任公司
随着现代信息技术的不断发展，各行各业都深受大数据的影响，这给中小民营企业业财融合的实现提供了新路径，也带来了新挑战。本文以中小民营企业业财融合为研究对象，展开以下分析。
我国大部分中小型民营企业仍属于地区性企业，产品覆盖范围小，市场份额少。具体而言，我国民营企业主要有以下几个特点：其一，数量多、比重大；
其二，产出规模小、技术装备率低；
其三，投资主体多元化；
其四，组织程度差；
其五，人才机制不灵活；
其六，基本上都属于劳动密集型产业。随着大数据技术的不断推广与普及，数据信息的收集、整理变得更加高效、便捷，在市场竞争愈发激烈的情况下，民营企业需要准确识别、敏锐察觉数据背后隐藏的问题，并积极对其加以优化、调整，以不断提高企业竞争力。
业财融合作为新时代企业财务管理的主要转型发展方向，在大数据背景下，更需要得到企业管理者的重视。从本质上而言，中小民营企业的业财融合即数据信息的融合共享，包括业务流、资金流和信息流等，企业财务触角延伸至业务前端，打破了财务部门与业务部门之间的壁垒，为企业优化解决管理问题提供助力，最终实现企业价值的最大化。业财融合的具体流程主要为：一方面，财务部门通过对业务部门的信息分析，挖掘数据信息背后的价值，及时发现业务活动中存在的问题，并有针对性地制定符合企业的新型业务工作方法；
另一方面，业务部门也需打开边界，积极支持财务部门工作，树立财务思维，审视部门业务工作，加强内部管理，持续改进内部控制方法，以降低企业的运行成本，实现业财融合。
（一）有利于提高企业财务管理水平
目前，部分中小民营企业在生产经营中，复合型的财务人员缺口较大，财务部门在企业管理中，基本只发挥了记账报税和资金收付的职能作用。财务人员对企业的实质性业务了解不足，导致财务工作与业务活动相脱节，财务的职能作用未能得到完全发挥，企业管理和运营低效。一方面，借助业财融合，财务人员能够不断扩宽视野，更加深入地了解企业的生产运营情况，并不断提高自身综合素质。另一方面，借助业财融合，财务人员能够将财务管理、财务分析、预算管理、业绩评价等方面的专业技能运用于业务发展的各个阶段，财务部门和业务部分实现及时有效的沟通与协作，从而促进企业资源的优化配置，提高企业财务管理水平。
（二）有利于促进企业财务战略和业务发展战略的落实
财务管理是中小民营企业发展过程中的一项重要工作，但常常处于被忽视的尴尬境地，企业管理层往往是重业务、轻财务。若财务人员对业务不熟悉，财务数据的归集与业务口径不一致，则可能导致会计核算不符合会计准则的相关要求，税务管理不符合税收法律法规的合规性要求，进而影响企业的信誉度，使企业难以实现可持续发展。此外，财务核算与业务脱节，也会导致财务无法为业绩评价提供有效的数据，无法为企业战略决策提供数据支持。因此，企业应当重视业财融合，为业财融合创造必要的条件，保证财务部门在业务活动中的有效参与，加强财务部门和业务部门的沟通，提高会计核算的准确性、资金管理的高效性、税务管理的合规性。业财融合能够使得业务发展状况及时反映在财务数据中，有效的财务数据又能为业务发展指明方向，从而促进企业财务战略和业务发展战略的有效落实。
（一）管理层缺乏全面业财融合意识
企业管理层的管理理念在很大程度上决定着企业的发展前景，尤其是对于中小民营企业而言，其在公司决策上的话语权极大。但是，在不少中小民营企业中，管理层还未能树立全面业财融合意识，缺乏宏观思维和整体布局的理念。部分管理层虽然能够感受到时代变化带来的冲击，但受传统管理思维的影响，未能积极求变，自上而下的部门协调平台未能搭建，对财务管理在业务发展中的作用不够重视，导致中小民营企业的业财融合无法跟上时代的步伐，更无法满足大数据背景下现代化企业转型发展的要求。
（二）业务部门与财务部门之间缺乏有效的沟通和联系
一方面，在工作中，业务部门与财务部门均希望将各自部门的利益最大化，因此在信息交流与传递中，普遍存在隐瞒和粉饰的现象。另一方面，民营企业在部门之间的沟通上，缺乏有效的平台与渠道，业务部门收集的数据信息缺乏完整性和准确性，并通过单一的渠道传递给财务部门，而财务部门的数据归集和分析工作存在较严重的滞后性，导致企业管理中存在的问题无法得到及时、有效地解决，不利于企业实现战略发展目标。
（三）信息化建设有待加强
由于管理层的重视程度和信息化建设资金不足，导致财务共享平台的建设面临层层阻碍，信息系统的建设滞后于业财融合发展的需要，企业数字化进程缓慢。同时，在没有现代信息系统和大数据技术的支撑下，财务共享中心的作用难以发挥，在日益激烈的市场竞争环境下，企业生存愈发困难。由此可见，信息系统的缺失正是阻碍中小民营企业业财融合的重要原因；
若缺乏信息系统，则会导致企业财务共享平台的建设受阻，业财融合难以实现。
（四）内部组织架构有待优化
目前，我国大部分中小民营企业在内部组织架构方面均有待优化，组织冗余问题突出，现有的流程较为冗长，有效性较低，未能实现融会贯通。若企业的组织架构层级较多，则会导致业务数据的传递更为复杂，传递时间增长，成本增多，影响数据信息传递的时效性，部门之间的协调沟通性减弱，给企业带来一定的不良影响。同时，冗杂的组织架构层级还可能导致数据信息在传递过程中失真，影响财务分析的准确性，降低企业管理层决策的科学性。
（五）缺乏业财融合专业人才
不少中小民营企业，尤其是初创企业与小规模企业在发展过程中，“家族式经营”色彩浓厚，随着企业规模的不断扩大，潜在隐患逐渐暴露，成为企业管理的掣肘。由于民营企业专业人才缺口较大，限制了业财融合进程，业务工作与财务工作面临着重重困难，给企业带来隐性成本损失。同时，受到人力资源成本压力的影响，人才培训在中小民营企业中常常不被管理层所重视。长期缺乏专业技能的培训导致员工能力停滞不前，只能凭借以往经验展开工作，对业财融合的执行力较低。
（六）企业管理制度有待完善
业财融合的复杂性、系统性决定了其需要完善的制度流程作为支撑，需要借助环环相扣的步骤，以保证其执行的有效性，进而反映企业的真实经营状况，帮助企业及时发现问题并解决问题。但目前，我国大部分的中小民营企业均属于“家族式经营”的模式，企业在发展过程中，管理制度的制定有待完善，“人治”特点较为显著，导致企业经营管理决策难免失之偏颇。
（一）树立全面的业财融合意识
“思想决定出路”，中小民营企业管理层需提高站位，认识到业财融合的重要性，转变传统的管理思维，明确业财融合对本企业发展的积极意义，不断学习业财融合的管理方法，解决重业务、轻管理的问题，加强对业财融合的重视程度，并在行动上认真组织落实。企业应在内部加大业财融合宣传力度，引导全体职工树立正确的业财融合意识。财务部门需树立服务意识，从企业业务出发，挖掘业务数据背后的价值，主动融入业务活动。同时，业务部门需积极支持财务部门，配合财务工作，实现业务工作与财务工作的有机融合。
（二）加强业务部门与财务部门的沟通与联系
在传统的财务管理中，财务部门将工作重心放在财务核算业务中，该种事后核算难以满足新时代中小民营企业对财务部门的要求。而财务部门与业务部门沟通问题的解决之道便是双方都能深度了解对方的业务，站在对方立场思考问题。
在与业务人员沟通时，财务人员应当尽量采用通俗易懂的“白话文”替代专业性极强的会计语言；
在开展财务工作的过程中，既要从财务风控合规的角度去思考，也要从业务角度去考量问题。财务部门除了要强化和业务部门的沟通外，更需要直接参与到业务宣传活动中，深入了解业务部门在财务管理方面的需求，提高财务部门的服务质量。此外，在积极沟通和主动了解业务活动的基础上，财务部门还应当积极将财务管理的理念运用于业务，加快财务数据的归集和分析工作，从而实现支持业务、评价业务、指导业务的管理目标，同时也充分发挥财务部门事前预防性和事后指导性的职能作用。
业务部门也需树立财务管理的理念，掌握一定的财务知识，主动发掘业务流程中需要财务支持的环节，并及时与财务部门沟通协调，将双方优势运用到实际工作中；
站在公司的角度，同时考虑业务方面和财务方面的要求，从而将各方利益最大化，为公司的可持续发展奠定基础。
（三）加强业绩评价方法的运用
业绩评价方法包括关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡等。企业根据自身业务特点，通过选择适当的业绩评价方法，建立有效的业绩评价体系，可以将价值创造活动与战略规划目标有效联系起来，有利于企业战略目标的实现，进而更有效地实现企业价值增值目标。目前，我国绝大多数中小民营企业并没有系统的业绩评价体系，可以借助业绩评价方法，建立一套稳定、科学、合理的业绩评价体系，进而为业财融合的开展创造有利条件。例如，经济增加值在提供业绩评价指标的同时，更是一种全面财务管理和薪酬激励框架，它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来，能够促进企业实现企业利益、经营者利益和员工利益的统一。因此，企业加强业绩评价方法的运用，能够提高员工的积极性，激励财务人员和业务人员，乃至所有员工为企业创造更多的价值，从而进一步推进业财融合的开展，提高业财融合的效益和效率。
（四）加强信息化技术和数字化技术的应用
信息化技术和数字化技术在大数据领域的应用，能够帮助民营企业开发信息资源，实现信息形式的统一化、信息表达的准确化、信息利用的高效化，从而使得中小民营企业在战略决策和经营中，能够便捷地得到准确、及时、足够的信息。因此，中小民营企业需加强信息化技术与数字化技术的应用，搭建信息化和数字化信息系统，以及财务与业务的共享平台，从而提高财务流程和业务流程的效率和效益。企业利用基于云端的协作工具和软件，可以更好地完成数据的归集和沉淀，从而便于管理者推进业财融合，做出更有利于企业发展的决策；
利用财务与业务的共享平台，整合各种数据信息，完成企业的会计核算与财务报告分析，同时为业务部门的经营决策与实际工作提供数据参考，进而提高企业管理经营决策的科学性。另外，信息化和数字化信息系统的建设并非一劳永逸，企业还需做好相应的系统维护与更新工作，成立专门的工作小组，保证信息系统的正常运行，实现部门之间的有效沟通，打破信息壁垒，实现资源共享，提升财务管理信息系统与业务流程的契合度。
（五）优化内部组织架构
组织架构作为中小民营企业的“命脉”，企业想要提高业财融合程度，就必须对现有的组织架构进行优化，提高企业的组织协调能力。中小民营企业需建立专门的领导组织，并在此基础上精简组织架构，避免出现职能重复、缺失、过度集中等问题；
且合理分配企业内部的权力及责任，可以确保各部门间互相协作沟通，同时还能相互制约，进而形成良性的管理机制和积极的工作氛围。企业管理层需提高对流程再造的重视，简化业财融合流程，保证业务部门与财务部门沟通的便捷性。在现代民营企业的发展中，企业应当赋予业财融合管理团队相应的职能，加强其对业财融合工作的监督和控制，为落实业财融合提供有效保障。
（六）加强业财融合人才队伍建设
中小民营企业需要顺应时代潮流发展，结合内部人员配置，适当增加管理会计人员比例，培养既懂财务又懂业务的财务BP，打造一支高水准、能力强的业财融合人才队伍；
积极开展相关的业财培训，发挥人员最大的价值，为业财融合的推进提供坚强的后盾。财务人员一方面要具备扎实的财务功底，熟练掌握各种财务分析模型，通过对相关模型的运用，评价业务经营现况、预测业务的未来发展前景以及可能面临的风险和问题；
另一方面还要了解企业的业务特点，熟悉企业的业务流程，懂得企业产品的主要应用领域、主要客户、行业属性以及竞争状况等，才能为财务决策判断打好基础。业务人员也应当具备财务管理理念，掌握基本的财务知识；
在大数据时代，了解数据的意义以及数据背后的故事，挖掘数据的价值，发现最有用的数据。
（七）完善企业管理制度
业财融合的实施并不能一蹴而就，而是一项长期、系统、复杂的工作，需要完善的制度作为保障。中小民营企业需要建立业务部门与财务部门之间紧密的联系，实现数据信息的快速传递，明确工作流程，加强团队之间的磨合，形成一套科学、完整的管理体系。企业管理层需认识到，精细化财务管理不能只依靠财务部门，还需要各部门的支持与配合。因此，企业需加强相关制度的建设，通过制定相应的管理制度以规范人员行为，实现有效的内部控制；
通过完善相关业务流程，梳理业财融合的各个环节，做到有奖有罚，奖惩分明，鼓励业财融合人员对工作中存在的问题提出改进措施，保证业财融合的有序进行。
综上所述，身处大数据时代背景下，中小民营企业实施业财融合有助于提高企业财务管理水平，保证企业业务流程的高效运行，为企业带来更大的经济效益。我国的中小民营企业在管理实践中，管理层需积极转变思维，提高对业财融合的重视程度，借助业财融合，防范企业经济活动风险，促进企业可持续发展，实现企业经济效益与社会效益的双赢。
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