王宇帆
(南京审计大学会计学院，江苏 南京 211815)
公司治理中，所有者为了实现利益的最大化如何通过一系列的监督与制衡措施来约束经营者的行为是重要的研究方向，而利用制度安排和机制设计来协调利益相关者之间的关系则是这一方向的进一步延伸。公司治理主要内容包括股东治理、高管治理、董事会治理、监事会治理以及内部非正式制度，其中，核心问题是对企业管理者权利与责任的平衡，这一平衡主要通过对企业管理层的剩余索取权和控制权的约束来实现。包括决策机制、监督机制和激励机制在内的公司治理机制起到了约束与协调的作用。
根据国务院国资委于2020 年9 月发布的«关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知»，全国各行业的国有企业应将数字化转型作为发展的核心战略，积极形成数字化转型的发展思想，应用创新技术推动数字化转型，同时通过数字技术与企业业务的融合在企业的商业模式与组织结构的优化过程中发挥重要作用。会计信息处理能力的提升可以降低信息不对称程度，在一定程度上约束高管的行为，有利于抑制高管的在职消费行为[1]，而媒体作为信息中介，也能有效监督高管的超额在职消费行为[2]。
本文创新了企业实施数字化转型与公司治理的研究思路，通过研究数字化转型下财务共享中心的建设对企业高管在职消费的影响以及内在机制，揭示了数字化转型对公司治理的作用。因为财务共享中心作为智能共享平台，其本质上是帮助企业实现各项业务的数字化，财务共享中心的建设不仅是企业进行数字化转型的重要部分，而且日益成为企业数字化转型升级的重要推动手段；
对企业高管在职消费的控制也是公司治理的重要体现，高管在职消费问题直接反映了对高管的激励与制衡、高管的权利与资源的平衡等公司治理内容。
正因如此，本文将财务共享作为研究企业数字化转型的切入点，立足财务共享中心的建设对高管在职消费的影响，拓展了对数字化转型为企业所带来经济效益的研究视角，丰富了公司治理的研究。
(一)S 集团简介
S 集团是我国最大的综合性高端装备制造企业，于2008 年在A 股上市，是A 股23 家归属于“重型电气设备”企业中排名第一的企业。S 集团于2018 年开始与元年科技合作，进行集团财务管控平台的搭建和财务共享平台的建立。S 集团通过将费用标准系统固化、费用预算控制系统及共享平台系统对接、SAP 系统自动记账、资金系统自动支付、商旅集成移动化等系统集成，推动了数据的智能化转型。同时，统一的多维度的财务信息集成平台也更方便企业内部实时获取数据，打破了业财部门之间的壁垒，让业务与财务可以实现互通，进行数据的共享。
(二)S 集团实施财务共享的经济效应分析
1.管理费用率
企业的管理费用率用管理费用除以主营业务收入来表示，企业的管理费用率越高，则说明企业中的组织、管理性费用所占比重较大，而这些费用很大程度上是高管在职消费所占用，因此也说明高管的在职消费越高。表1 列出了S 集团2011～2021 年的管理费用率情况。
从表1 可以看出S 集团于2018 年建立了财务共享中心之后，管理费用率在很大程度上得到了控制，基本稳定在0.05～ 0.06，较以往年份达到的0.09～0.10有了很大的下降，说明S 集团建立财务共享中心对降低企业的管理费用率起到了促进作用，有助于对高管在职消费行为的抑制。S 集团在财务共享服务平台得到应用之后，企业资金流向更加明确，而且每一笔支出都会得到有效监督，这有利于促进企业内部的财务管理能力的提高。
表1 S 集团2011～2021 年管理费用率
2.内部控制
本文利用DIB 迪博数据库中的数据，从内控信息披露指数、内控评价缺陷认定标准和内部控制指数三个维度探究应用财务共享平台之后是否对S 集团的内部控制进行了加强。表2 和表3 是S 集团的内控信息披露指数和内部控制指数的具体系数。
表2 S 集团内控信息披露指数
表3 S 集团内部控制指数
续表
从内控信息披露指数来看，自从S 集团于2018年实行财务共享之后，风险评估这一指标变化不大，考虑到企业面临风险不仅包括公司内部的非系统性风险，还包括公司外部的系统性风险，所以可能的情况是财务共享中心的建立在一定程度上降低了企业内部的非系统性风险，但是对外部的系统性风险却无法改变，因而综合考虑系统性风险和非系统性风险这两方面得出的指标并没有很大的变化。不过，S集团内控信息披露指数中的控制活动、信息与沟通这两项指标都有着较为稳定的增长。
此外，S 集团内控信息披露指数中的内部监督指数也保持了稳定的上升趋势。其原因在于财务共享中心的建立不仅让各个子公司拥有统一的财务核算口径，而且每个单位设有的内部控制经理使得企业的内部监督落到了实处，极大提升了企业的管理水平。从内部控制指数来看，合法合规指数明显上升，这是因为财务共享服务平台的应用使得财务处理流程更加规范，在一定程度上完善了S 集团的内部控制建设。但是经营层级指数、报告可靠指数和资产安全指数未见明显的上升，这很可能是S 集团实行财务共享服务平台的时间还不够长，而经营层级指数、报告可靠指数和资产安全指数都得益于对内部控制的长期建设，这也说明了S 集团对内部控制的完善还需要在建立财务共享中心之后继续优化财务共享中心。
(一)缓解委托代理问题
S 集团主要通过实施财务共享完善了内部控制，在对保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整等业务的有效进行中起到了保障作用。具体而言，内部控制的“内部环境”“风险评估”“信息与沟通”“控制活动”和“内部监督”得到优化，从而起到约束高管行为的作用，抑制了高管的逆向选择行为和道德风险。
S 集团实施的财务共享优化了内部控制中的“内部环境”，尤其是对内部环境中的企业文化建设和人力资源管理都发挥了有效的作用。S 集团从建设财务共享中心时起，就确立了稳步推进财务管理的信息化和智能化的目标，企业的CFO 在接受采访时也表示要依托财务共享中心使得财务数据和业务数据实现标准化，这就增强了股东所了解信息的可靠性和及时性，有助于企业高管树立对股东负责的责任理念，降低了高管在职消费的欲望。S 集团财务共享中心的建设还带来了财务人员素质的提升，为了培养具有数据应用与分析能力的财务人员，集团举办各种类型的培训，增强了财务人员的问题解决能力、管理变革能力与沟通能力，同时积极引入优秀的人才，提升了财务人员的整体素质，降低了财务人员配合高管牟取私利的可能性，对抑制高管在职消费行为有所帮助。
S 集团实施的财务共享优化了内部控制中的“风险评估”和“信息与沟通”。S 集团财务共享平台中，业务活动产生的财务数据被集中到共享平台进行统一处理，帮助数据从碎片化向整合式和标准化转变。财务信息的集成使得业务数据与财务数据实现协同共享，企业内部数据的调阅变得更加便利，满足了企业利用集成数据进行分析与决策的需要。而且在业财融合的价值链中，财务人员增强了对业务的理解，业务人员对财务数据的理解也得到加深，使得财务共享服务平台能够在对业务流程充分理解的基础上梳理出风险节点，便于及时对可能存在的风险进行管理。整个过程中的每一个环节都需要财务部门与其他业务部门的有效协调和沟通，消除了企业不同部门之间的隔阂。
S 集团实施的财务共享优化了内部控制中的“控制活动”。S 集团的财务共享服务平台是融合财务、业务、战略等多个内容于一体的平台，因此可以帮助企业的财务转型升级到战略财务，将战略理念、战略管控和战略考核等内容应用到业务与财务的运行中，使得企业的管控流程变得更加严格，有利于完善企业的内部控制系统。
S 集团实施的财务共享优化了内部控制中的“内部监督”，特别是资金流方面，财务共享中心将各子公司的财务活动进行集中，使得企业集团的资金管理流程更加规范。S 集团财务共享使用的“ARMS”系统整合了产品销售的数据，利用从产品生产、订立合同、销售、收取款项整个过程中的业务数据和财务数据为订单款项的收取制定最佳方案，对大额资金占用等问题的解决使得整个企业集团资金的利用更加合理，也更有效率。
(二)降低信息不对称程度
S 集团通过规范现金管理流程和提高决策信息透明度既降低了所有者和高管的信息不对称程度，也降低了高管在职消费的意愿。
S 集团实施的财务共享规范了现金管理流程，尤其是财务共享服务平台中的“银企直联”系统和资金管理系统发挥了极大的作用。“银企直联”系统使得S 集团可以对资金进行自动对账和账户监控。资金管理系统使得S 集团的资金计划与预测、资金结算实现了高度的规范化，整个资金管理流程被进一步加强，对企业持有的现金也实现了严格管控，而企业持有的现金是造成高管在职消费的重要原因，因此在企业的现金管理制度得到严格落实后，高管的在职消费行为会得到收敛。
S 集团实施的财务共享提高了高管的决策信息透明度。传统的组织结构下，企业高管做出决策，企业根据高管的决策开展业务，这就导致一些企业高管为了追求自身的利益最大化，做出一些不利于企业长远发展的决策，如高管在进行投资决策时，往往追求一些能够带来短期现金流的项目，从而为自己创造了在职消费的机会，但是这类决策并不符合企业的长期利益。不过，财务共享平台使得组织结构实现了扁平化，不仅带来了人员的专业化岗位分配，每个人负责财务信息处理流程上的不同模块，不同岗位之间也可以进行信息的实时共享，而且平台实现了包括费用标准系统固化、费用预算控制系统、共享平台系统对接、SAP 系统自动记账、资金系统自动支付、商旅集成移动化等在内的财务信息系统与业务系统的融合，还整合了负责企业日常经营与决策的系统，构建了一个高度扁平化的信息网络系统，使得从营运方案到方案审核，再到方案落实为具体业务，以及财务的分析与报告的整个环节更加民主，降低了高管与员工之间的信息不对称程度，股东对高管的监督也变得更为便利，而股东的监督是约束管理层在职消费的有效方法之一，所以高管的在职消费行为也会因此减少。
在新的时代背景下，企业的数字化转型是否会对公司治理产生影响?基于这个问题，本文以高管的在职消费为切入点，从S 集团财务共享的实施这一角度分析了企业实施的财务共享对抑制高管在职消费所发挥的作用。本文具有如下启示:第一，与S集团具有类似情况的国有企业应该积极实施财务共享，通过不断完善财务共享建设来抑制高管的在职消费行为，防止对企业的效率和绩效产生负面的影响。第二，企业的数字化转型是完善公司治理的重要路径，企业数字化转型能够降低所有者与高管之间的信息不对称程度，缓解企业的委托代理问题，在公司治理的完善中发挥了重要作用，企业应该加强对数字化转型的重视，制定合理的转型方案积极推进企业的数字化转型。此外，财务共享的实施只是数字化转型的重要环节之一，企业还应该利用数字化转型推动业务模式的创新和管理的变革，在此过程中不断优化公司治理。
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