唐军（东莞市永和会计师事务所有限公司）
在我国产业结构中，制造业占据着至关重要的地位。从整体上看，大多数制造企业是劳动密集型企业。当前，劳动力成本日益提高，制造企业在市场竞争中承受的压力日渐增大。制造企业在开展经营管理的实践过程中，财务成本管理十分重要。然而，实际上，制造企业受各类因素影响，难以取得良好的财务成本管理效果。对此，制造企业要秉持降本增效的理念，结合自身实际，综合考虑各项因素，采取有效策略优化财务成本管理，实现长远的良好发展。
（一）缺乏先进理念
制造企业缺乏先进的财务成本管理理念，难以保障财务成本管理工作质量。受传统思想理念的束缚，制造企业未能积极引进应用先进的管理手段，难以提升管理效率。部分制造企业对成本管理缺乏重视，片面重视经济效益，相对忽视成本管理，制造企业现有的成本管理体系存在较多漏洞。现有的财务成本管理人员业务技能和综合素质有待提升，无法为制造企业提高财务成本管理工作质量，增强企业综合竞争力提供人力资源支持。
（二）未能取得良好的业财融合效果
若预算与企业经营实际状况存在偏离，会导致一定程度的管理失控。制造企业落实全面预算管理，要在执行全面预算的同时，结合弹性预算，保障业务部门功能作用良好发挥，实现高水平的业财融合，增强预算管理工作的有效性。但部分制造企业对于业财融合缺乏深刻认识，忽视其意义，对全面预算管理缺乏应有的重视，在开展日常经营管理各项工作中，片面强调财务预算，缺乏业务层面的有力支撑。制造企业财务部门对预算编制进行牵头组织，业财融合不充分，制造车间一般以去年成本作为参照，编制本年预算，并适当对支出项目进行上调，以此避免形成超预算，但难以保障预算编制的科学执行。当前，制造企业逐渐形成规范化的管理流程，但尚未取得良好的业财融合效果。
（三）标准成本管理存在问题
制造企业缺乏良好的业财融合效果，财务部门对各类产品制造过程消耗的工时、资源情况缺乏准确掌握，基层班组在开展成本费用管理的实践过程中，难以获取准确的数据，无法合理准确地分摊材料、工时。企业制定标准成本后，在考核实践中，会注意到实际耗费的成本与制定的标准成本间呈现的偏差，为避免在生产制造过程中实际耗费的成本超出标准成本，而影响考核结果。基层班组在填列标准成本时，会虚高填写相关数据。在这种情况下，企业对标准定额进行制定，会由于人为干扰导致制定结果缺乏准确性，并影响后续的分析和控制执行工作。
（四）重点成本管理存在不足
制造企业在对成本费用进行管控时，未能取得良好成效，对成本费用的关键影响因素缺乏清晰掌握，未能采取有效策略保障跟踪落实。企业各业务部门在开展重点成本管理的实践中，未能结合上年度相应的工作方案，对重点成本项目缺乏充分细化，在划分责任和制定考核细则上存在不足，难以保障财务成本管控的有效性。
（五）缺乏合理的成本归集分配
制造企业的经营管理涉及的产品类别较多，在生产制造过程中，一线工人和机器设备需同时加工多个产品。部分制造企业在对不同产品分摊成本费用时，难以明确计算工时，在对工时进行记录分配时，难免受主观因素影响，无法保障科学的费用分配。以精密设备为代表的固定资产，其折旧分摊一般具有较大金额，如果无法在各类产品间准确分摊该项成本费用，会影响对产品成本的准确计算，不利于财务成本管控。
（六）设备成本投入大且资产流动效率低
制造企业财务成本管理较为繁琐，其生产制造涉及诸多影响因素，前期投入相对较高，极易导致成本过高。部分制造企业设备成本投入大，导致资金负担加重，且对利润空间造成压缩。部分制造企业资产流动效率较低，其财务成本管理系统不完善，资金管理与实际运营存在的偏差较大，不利于制造企业提高收益。部分制造企业对财务风险缺乏有效的处理手段和应对机制，发生财务风险后，也会导致财务负担增加。
（一）创新财务成本管理理念
财务人员是组织引导制造企业财务成本管理工作的关键人员，其业务技能和综合素质会对财务成本管理工作质量产生直接影响。制造企业要创新工作理念，引进应用先进的管理方法和经验，制定科学性和针对性较强的财务成本管理计划和具体方案，据此增强财务成本管理实效。制造企业要秉持以人为本的理念，引进聘用专业的财务成本管理人才，并注重对现有员工加强业务培训，从整体上提高财务管理人员的业务技能和综合素质[1]。制造企业要高度重视财务成本管理，摒弃传统滞后的方式，引进应用先进的工作模式，例如对财务成本实施精细化管理，显著提高相关工作的质量和效率。
（二）优化业财融合
制造企业要注重优化改进业财融合，可将订单管理作为切入点，对财务成本进行有效控制。企业签订产品合同后，财务部门应根据合同，构建订单号向生产管理部门传递，基于财务部门与生产管理部门的充分协作和良好配合，按照订单，对全年计划进行科学编制，形成合理的订单预算。在对订单预算进行编制时，要细化到各道制作工序，细化制造成本费用，并配套设置预算明细表。生产管理部门应将订单预算作为依据，科学制定投入产出计划并有效执行，重点关注破坏性试验、工序良品率等关键因素，核减自制件富余库，科学编制投入产出表，并传递给车间和负责归口采购的部门。采购部门应对定额计算方式进行运用，制定合理的采购计划，充分关注各项损耗、消耗，根据实际调整采购计划，编制相关表格，保障各项工作有序开展[2]。
（三）优化标准成本管理
制造企业要对标准成本管理进行优化，在生产制造实践中，尽量选取批量较大的盈利点产品。企业要依托成本信息化系统，灵活运用产品工时、匹配单价等信息，构建相关的标准完工成本表格，包括生产制造期间费用明细、材料明细等表格，据此对产品构建标准成本。制造企业要对产品制造费用、期间费用、燃料费、直接人工等标准成本进行分摊计算，据此形成标准完工成本，向成本信息化平台上传计算结果，通过平台实时监控产品制造耗费的实际成本，并根据标准成本开展比对分析，找出产品费用增加的具体原因[3]。当产品制造耗费的实际成本比标准成本高时，要将实际情况作为依据，对工艺设计进行优化调整。制造企业要确保标准成本充分发挥其标杆性作用，优化升级产品设计，实现对成本管理的有效加强。
（四）优化重点成本管理
制造企业要对重点成本管理进行优化。要定期分析财务成本费用的实际管控情况，对成本费用的关键影响因素进行明确，对重点成本开展持续性管控。财务部门要重视重点成本控制项目，在年初制定相应的管理计划，督促各业务部门遵循年度预算具体目标全面分析成本管控包含的重难点，针对重点项目，紧扣关键环节，对管理措施进行科学制定[4]。业务部门要分解重点成本项目，对之进行细化，采取有效措施落实到基础层面的各项业务单元，并对责任单位进行清晰划分，科学制定考核细则。各业务部门要对重点成本进行控制，制定合理的具体目标，聚焦到主责主业。例如，制造企业技术管理部门要针对材料消耗和制造工艺创新制定科学的管理措施，质量管理部门要负责质量成本工作，采购管理部门要负责物资采购工作，财务部门要对各项内容进行汇总，基于业务部门报送资料，与目标完成率相结合，开展相关考核工作。
（五）优化成本归集分配
制造企业通常生产制造多种类型的产品，一般要求一线工人和机器设备同时对多个产品进行加工。对此，企业要考虑不同业务部门承担的职责，对生产分工进行合理安排。各归口部门则要根据生产经营实况，针对目标成本管理制定合理计划，并展开实时跟踪，实现对实际情况的全面准确掌握[5]。对于各类产品的生产制造，要确保合理分摊成本费用，对产品工时进行精准计算，最大化保障科学可靠的费用分配。例如，某制造企业生产制造A产品，需要先制造零部件A001，在制造此类零部件时，需实施切割、抛光等工艺处理，在制定零部件工艺时，忽略了时间成本和搬运费用，会导致成本增加。对此，制造企业要重视产业设计相关工作，在设计过程中尽量避免产品生产制造过程涉及的非增值环节，据此减少浪费，实现对成本的有效控制。
（六）建立健全财务成本管理体系
制造企业要提高资金的综合利用率，实施集中制管理，建立健全财务成本管理体系，对资金使用具体规程进行规范，促进资本发挥最大化价值。企业要秉持精细化理念，精细划分财务成本管理各项工作，将工作职责落实到具体的个人身上。要注重降低资金风险，在开展项目投资前，通过市场调查仔细分析和深入研究原材料供应和市场需求，科学制定预算方案，有效规避潜在的资金风险。要对各类先进技术进行灵活运用，对财务成本管理机制进行优化完善，促进财务成本管理工作效率实现大幅度提高。要结合自身实际，采取针对性强的管理手段，为制定重大决策提供科学依据。要注意信息技术管理机制潜在的各类风险，加强保密措施，对信息技术进行升级，实现安全可靠的财务成本管理。另外，要加强成本考核和成本监管，有效监督实际投入的生产成本，实施科学管理。要对财务管理人员进行定期考核，将考核结果作为衡量财务人员绩效的重要指标，对于与财务成本管理专业要求不符的财务人员，要及时调岗，对于工作表现优异的财务人员，要予以奖励，形成有效激励。还要督促引导各部门加强对财务人员的监督，杜绝各类违规操作。
综上所述，制造企业财务成本管理现状体现为缺乏先进理念、未能取得良好的业财融合效果、标准成本管理存在问题、重点成本管理存在不足、缺乏合理的成本归集分配、设备成本投入大且资产流动效率低。对此，制造企业实施财务成本管理，要创新工作理念，对标准成本管理、重点成本管理以及成本归集分配进行优化，建立健全财务成本管理体系等策略优化财务成本管理，提高财务成本管理水平。
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