下面是小编为大家整理的百年大党制胜之道1000字报告（精选文档）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
百年大党的制胜之道1000字报告5篇
第1篇: 百年大党的制胜之道1000字报告
沙百灵的制胜之道在撒哈拉沙漠，有一种特别的鸟儿叫沙百灵，它身体很小，只有麻雀那般大。就是这种弱小的鸟儿，在与“沙漠之王”响尾蛇的较量中，竟然每战必胜。有探险家记录下了沙百灵与响尾蛇搏斗的精彩一幕：当沙百灵扑扇着翅膀停在沙丘上，准备寻找食物的时候，在沙丘里等候多时的响尾蛇凶猛地张开大口蹿了出来。眼看沙百灵就要成为响尾蛇的美餐时，不可思议的画面出现了：面对响尾蛇的扑击，身体灵活的沙百灵用自己并不有力的爪子狠狠地拍打着响尾蛇的头部，尽管力量有限，对响尾蛇似乎也构不成什么威胁，但沙百灵并没有因此而停止拍击。沙百灵一边躲闪着响尾蛇的血盆大口，一边用爪子疾速地拍击着响尾蛇的头部，其准确程度分毫不差。就在沙百灵拍击了一千多下之后，响尾蛇终于无力地瘫软在沙地上，再也爬不起来了。蛇口脱险的沙百灵停在沙丘上，从容地吃了一些甲虫类的食物后，才扑扇着翅膀慢慢地飞走了。沙百灵和响尾蛇的力量对比是悬殊的，但为何获胜的总是弱小的沙百灵呢？生物学家对此解释为，沙百灵在经过长期的经验积累后，掌握了一套对付响尾蛇的制胜之道，那就是瞄准一个点——响尾蛇的头部，一个很脆弱的部位，并持之以恒地用爪子拍击。沙百灵就是用这种坚韧不拔的精神，在一次次敌强我弱的较量中赢得了最后胜利。成功的人生往往就是从瞄准一个目标并且坚持不懈开始的。很多人之所以失败，就是因为缺少了沙百灵那种执著的精神。
第2篇: 百年大党的制胜之道1000字报告
融合与品牌—全媒体制胜之道
《孙子兵法》有言：“必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也”。兵圣之道，于今存焉？传统媒体面对新媒体的挑战，全媒体是传媒未来的全胜之道吗？
10年前，当许多杂志、报纸、电视台创立时，道路只是通向一本“百年大刊”或打造“传媒集团”；
但在今天，当登上web2.0高峰，乃至向Web3.0眺望的时候，我们会发现：打造全媒体才有“一览众山小”的气魄，传媒江湖一时风云激荡。目前，对于全媒体的解释仍然莫衷一是，但其终极必然是传统媒体与新媒体的融合，而在全媒体时代，传媒品牌的打造，依然会占有先机。
2010年4月26日，默多克给纽约时报公司董事长亚瑟·苏兹贝格（Arthur Sulzberger）发邮件：“Let the battle begin！（开战吧！）”。作为新闻集团在全媒体时代的应对策略之一，我的老朋友默多克先生选择了一种应对方式：进入战争状态，而他将这场战役命名为：“阿莱西亚计划”，阿莱西亚，那是一场成就凯撒大帝一世英名的决胜之役。
在国际媒体中，新闻集团目前已覆盖了包括书刊、杂志、电影、电视、广播、有线和无线互联网等几乎所有的媒体领域。在传统媒体与新媒体的竞争中，面对GOOGLE免费搜取信息的挑战，2009年4月2日，默多克提出要将谷歌驱逐出他的帝国并宣布要建造一座“付费墙”时，世界媒体立刻分裂为两个集团。以《金融时报》、《波士顿环球报》、《时代》为代表的传统报刊纷纷表示准备跟进默多克的计划，建立属于自己的“付费墙”。因为付费与否仅仅是默多克庞大战略计划的一个组成部分， 这个战略有一个极富象征意味的名字——阿莱西亚计划（Project Alesia）。
阿莱西亚战役是发生在公元前52年、一场载入史册的战斗。凯撒率领他的军团在阿莱西亚对数倍于己的高卢军队成功地围城作战，并使高卢战争胜利的天平倒向罗马一方，最终将高卢纳入罗马版图，阿莱西亚战役是凯撒一生的骄傲。在世界媒体市场纵横捭阖数十年的默多克将自己对谷歌发起的行动称之为“阿莱西亚计划”，其显露出的意义不言自明──他就是拯救传统报业。
不过，“阿莱西亚计划”存在一个矛盾，如果将《华尔街日报》网站等内容屏蔽于谷歌搜索之外，新闻集团首先要面对的网络浏览量的大幅下降，从而带来广告收入的大幅下滑。这就意味着，默多克需要说服其他传媒集团忍受网站读者数量即刻下降的挑战，这显然是一个漫长的过程。
强大的全媒体“新闻集团”也会这样强烈地感受到网络媒体的挑战，由于数字化浪潮引发的传媒革命，迫使世界各国传媒都加快了数字化步伐，跨国传媒巨头在全媒体时代也加速了自我蜕变，寻找新的突围之路，而传统媒体与新媒体之间的融合成为必然选择。
面对“阿莱西亚计划”，谷歌宣布正在为电子阅读生态系统构建支付渠道，准备推出内容支付解决方案Newspass。利用Newspass，报纸网站、电子商务网站及其他类型的网站可根据自身业务具体情况，自行制定针对用户认可的收费模式。用户届时可在谷歌搜索页面直接点击访问收费墙（Paywall，只允许付费用户浏览部分网站内容的阅读屏障）后面的内容。
目前，传统媒体也基于媒介融合开始转型。如迪斯尼旗下成立了互动媒体集团，美国有线新闻网（CNN）主动融入互联网彰提升传播力，推出i report、播客、网络电台，吸引了全球新生代网民。在网络冲击下2008年停印纸质版的美国《基督教科学箴言报》通过发行电子版找到了盈利新途径：300名用户的订阅费即抵消了所有的数字发行成本，以后每增加一名电子版杂志的全年订阅用户，报社就净赚96美元（印刷版的全年订阅费为199美元）。
英国《卫报》坚信“开放就是影响力”，其也成为互联网浪潮下，传统报业逆势成长的绝佳范例。1956年，《卫报》还是一份小报，在英国只能卖出650份，而今天，《卫报》网站则是世界上最为著名的英语类新闻网站。该报在iPhone和ipod touch的读报软件下载已超过10万次。2009年12月14日起《卫报》开始向iPhone手机用户推出收费订报服务，每月收费2.39英镑。在向iPhone用户提供的手机报中将不会有广告。
最近，华纳兄弟与Facebook达成电影租赁服务合作协议，用户可通过Facebook付费观看华纳兄弟制作的电影，用30 facebook币（约合3美元）可观看一次华纳兄弟电影。这项可谓“双赢”的合作不仅为Facebook带来新的收入来源，还让电影制片公司更好的控制每部电影销售价格，而不是借助于Netflix等视频网站无限制的播放方式。与此同时，2010年8月，《时代》、《体育画报》、《财富》、及时代旗下的《人物》杂志宣布，iPad数字版向印刷版用户免费开放，只要用户订阅了纸质版杂志，通过身份认证便可以在iPad上免费下载阅读数字板而无需再次付费。
以“严谨保守”著称的BBC,早在2006年就提出了“BEYOND BROADCASTING”为核心的“创意未来”新媒体战略计划，其基本理念和目标是：BBC不应把自己建成附带一些新媒体的传统广播电视机构，而是超越传统广播模式，改造成根据用户索求提供视听节目和视听信息服务为主的新型传播媒体。为实施计划，BBC进行了内部机构改组。把市场营销及受众联系置于中心位置；
将节目制作有关的部组归并为新闻、图像、语音及音乐三个部门；
设立未来媒体和技术部，统一管理全部新媒体平台及网络，并和Facebook、Twitter和Bebo签署成为合作伙伴， BBC同时加强了新技术开发，把以前独立的电视、广播和网络新闻运营平台整合成一个世界最先进的跨平台多媒体新闻中心，并研发了互动型播放器BBC IPLAYER,并使其具备WEB 2.0功能。
传统媒体与新媒体之间的融合，传统媒体在数字化改造中生产链再造和媒介融合，是全媒体时代的主要媒体生存发展方式。
在“i”字当头的自媒体时代，每一台终端都是一个集成媒体和发布平台，“绝对权威”的崩解，使“内容为王”的一家独大，变成了内容、渠道、服务三足鼎立的局面，承托的核心是争取用户。
HULU是新闻集团在新媒体领域已经初步获得成功的案例。由新闻集团和美国NBC环球公司在2007年3月成立的HULU视频网站，目前已经跃入美国视频市场前三甲，依靠版权影视内容，HULU的视频流量仅占美国视频总流量的1%，广告市场却达到了33%，201年，其广告收入达到2.6亿美金，比2009年超一倍。HULU的成功，被传统媒体视为宠儿，看到了占有内容优势也可在新媒体市场上有所作为。
全媒体化不仅是一种报道形态，它还是一种业务运作的整体模式和策略，即运用所有媒体手段和平台构建大的报道、传播体系。
我认为全媒体初步形态就是针对受众的个性化信息需求，综合运用多种媒介和终端，选择合适的媒体形式和渠道，以文字、图片、声音、影像等元素全天候、全方位、立体化地互动展示传播内容，实现媒体对受众的全面覆盖和细分，达到最佳的传播效果。
一个事件的发生犹如投石入潭，这些媒介向水波纹一样一圈一圈的荡漾开去，环环紧扣，充分发挥不同媒介的特色，形成一个完整的报道体系。
这应该就是我们目前描绘的全媒体的一个基本轮廓。目前，我们对于全媒体的理解还在这样一个层次，国内传媒机构企图建构的基本上都是这样一个全媒体模式。
2011年2月2日，随着苹果IPAD的推出，新闻集团在正式推出了《THE DAILY》，一款专为平面电脑设计的报纸，这是一个被默多克成为“最让人激动的项目”，默多克认为，IPAD的出现，不仅没有破坏传统媒体的生存方式，而且让它拥有了新的舞台，甚至能够帮助默多克实现新闻理想，将报纸、IPAD和付费阅读会和在一起，完成这个媒体帝国一直梦寐以求的数字化转型。在美国，THE DAILY应用程序每周订阅费为99美分，每年39.99美元，每天14美分。传媒行业也正在密切关注这一项目，它们正在寻找新的方式在数码设备上发布内容赚钱。在全媒体时代，传统媒体似乎依靠内容，通过新旧媒体在产业链上的融合，已经找到了一条新的重生路径。其实，这还不能包括全媒体时代的全部特点。
在现代传播市场的竞争中，传媒的一个突出的角色转化，就是从过去单纯的休息发布者的角色演进到成为其特定服务受众的“信息管家”的角色。
全媒体时代，前端生产链条融合，后端传播链条分化，海量媒体产品汇流成一个大市场，再分流给多种终端，由用户自己进行个性化配置，形成“沙漏状”的传播模式。在集中化的市场中实现个性化的满足，这种分装和组合在未来更大程度上取决于用户。海量信息时代，谁掌握了用户这个稀缺资源，谁就掌握了主动权。网络越来越成为一个渠道载体，而非终端。
那么，内容、渠道、服务哪个更重要？目前渠道为王的时代，内容地位有所下降。但是随着渠道慢慢均化后，内容的影响力就会越来越强，而媒体需要找到这二者不同时期的平衡点。
传媒经济的真正价值是媒介所凝聚的受众的注意力资源。加拿大著名的传播学者麦克卢汉在二十世纪六十年代就敏锐的指出：传媒所获得的最大经济回报来自于“第二次售卖”--将凝聚在自己的版面或时段上的受众“出售”给广告商或一切对于这些受众的媒介关注感兴趣的宣传者。这种所谓“出售”受众的行为出售的，是受众的注意力资源，而受众的注意力，来自内容的吸引力和渠道、服务的综合考量。
当然，衡量传媒之市场价值大小的标准和尺度不仅仅是传媒所凝聚起来的受众注意力的数量和规模(如收视率或发行量)。在传媒市场的实际评估中，那些最受广告商青睐，最具广告投资价值的传媒常常并非是那些收视率或发行量最大的传媒，而是能最精准到达指定客户的传媒。从盈利模式上看，可以利用全媒体时代用户分众化传播趋势， 有针对性的对目标市场和受众投放信息和广告，实现广告效应最大化，同时通过增值业务实现盈利。
iPad是对“融合媒体”概念最鲜活的诠释。iPad一方面可以完美复制印刷品并以更精美的质量与更丰富的方式，将文字、图片、音响、影像和动漫等形式融为一体，给用户带来全新的阅读体验；
同时 iPad还可以来用来上网，听音乐，看电影，发邮件，写文章，玩游戏。
此外，iPad的程序库（app store）打破了由某家媒体机构或运营商操控媒体消费内容及形式的传统方式，以开放方式运作，可以不断添加大量新的应用程序，以满足用户形形色色的需求，iPad虽然未预设手机通讯功能，但用户可以通过下载使用Skype程序，同样进行网络即时通讯和拨打网络电话，实现了服务功能的高度定制化。
全媒体时代不仅服务超细分，信息也多层次化，使得传媒经营的盈利方式、收费方式多样化。
Web2.0时代是个性化的时代，它改变了用户获取信息的方式和行为习惯。Web2.0时代的媒体传播不仅是按照用户需求提供综合化服务，更重要的是向受众提供个性化聚合服务。就如尼葛洛庞帝在《数字化生存》所说：“在后信息时代，大众传播的受众往往是单独的一人，所有商品都可以订购，信息变得极端个人化”。
现在传媒市场的受众细分日趋明显，网络媒体要吸引广告主的投放，必须高度细分市场，将微内容大众化，将大批分散的受众集中以在分众中达到聚众，通过创造更多分众化个性化的产品及服务以打开商机。例如华尔街日报网站以其为受众提供独一无二的金融、经济信息而拥有目前互联网上规模最大的付费用户群体。
比照马斯洛的“需要层级论”，我们可以将信息划分为三个等级：必读性、可读性、选读性信息。必读性层面关注的是人们安全、生存的资讯需要；
可读性层面满足人们社会交往和赢得社会承认和社会尊重的资讯需要；
选读性是满足人们个人价值实现的资讯需要。
IBM的个人电脑联合发明人马克·迪恩(Mark Dean)表示，PC的时代几乎已经结束。在重要性方面，PC已经被手机取代。苹果CEO史蒂夫·乔布斯则断言，当前已经进入“后PC时代”。马克·迪恩认为，相对于iPad等平板电脑，手机将发挥更重要的影响力。手机最终有可能取代钱包、护照和普通照相机。
新媒体层出不穷，海量信息的供应必然导致媒体精准选择用户，用户精准选择信息，而有品牌的独特、差异化、稀缺性的信息会成为进入全媒体时代的通行证，在有全媒体时代，进入到多个媒体领域，要求我们需要更多的植入，更强的植入品牌的地位。
全媒体不是一个既有传媒完整模式，它召唤所有的媒体在现有新媒体形式和还将开发出的新媒体形式前改变自己，必有有革命性的思维，才可能促成跨越式大的发展。传统媒体与新媒体之间必然的融合，将使媒体界限打破，迎来一个信息自由交流，自由共享的全媒体时代。
[城建环保]在”两减六治三提升”专项行动推进工作会议上的讲话
在”两减六治三提升”专项行动推进工作会议上的讲话 同志们：
今天下午，我们邀请区人大、区政协有关领导，并组织区政府有关部门和开发区、各镇（街）召开这次”两减六治三提升”（下面简称”263”）行动的专题推进会，这项工作省市区都高度重视，昨天我也向区委谢元书记作了报告，应该说是迫在眉睫、刻不容缓。[纪检监察]在第一巡察组巡察XX街道党工委工作动员会上的讲话
第3篇: 百年大党的制胜之道1000字报告
广西民族大学相思湖学院
《跨国公司经营与管理》课程论文
题目：华为的制胜之道与未来挑战
年级、专业、班级：13国贸3
组长：肖云朋
组员：赵 伟 肖云朋 邓友敏
谭沁宜 李永洲 姚守安
2016年10月
华为的制胜之道与未来挑战
摘要：华为公司应在发挥企业优势的前提下，把握发展机会，正确对待自身的劣势和面临的外部威胁，要不断实现制度、技术、管理等方面的创新，坚持走国际化道路，实现品牌的国际化，以实现不断地为客户创造价值的企业战略目标。
关键词：核心竞争力 创新 国际化
一、公司简介
华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
二、发展战略
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。
三、华为公司的制胜之道主要表现在以下几个方面：
（一）先进的技术。
华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队，保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。
（二）良好的企业文化。
华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；
战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，推动了华为公司的发展。
（三）合理的组织结构。
华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；
在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。
（四）最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。
华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。
（五）低成本研发。
华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。
综合看来，先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质；
良好的企业文化、合理的组织结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新；
最普遍的客户关系和以客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心，它能够帮助企业最大限度地迎合客户的需求，使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能力。这些资源和能力的来源主要有：中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力不容易被其主要竞争对手所模仿，外在的先进的技术可以通过研发去赶超，然而内在于企业文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。
四、华为制胜之道历程
（一）加强服务
华为公司反复强调企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”：不仅要考虑到客户未来的需求变化，也要关注客户现在的需求；
不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解客户潜在的需求。需求是会变化的。只要最终消费者的价值观变了，运营商的价值观必然随之而变化。因此设备制造商必须跟着进行调整。这就是企业生存的“生态链”。
关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题，华为对此进行了很多研究，积累了较丰富的经验和教训。
（二）增强危机意识
华为的危机感一直非常强。也许正是这一点，使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。但身处变幻莫测的IT行业，没有危机感的企业如何生存？华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备，化危机为机会，化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。
（3）开阔视野
在长期的发展中，华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素，也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性，华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。全球化市场是企业未来生存和发展的基础。一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，才能真正实现世界级企业的目标。因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。
视野的开阔不仅表现在市场上。华为认为，华为员工的基本素质较高，因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性，不容易严格按流程做事情，与优秀外籍员工比，华为的员工职业化水准还比较低。因此，华为公司越来越强调职业化，就是要强化员工按流程办事的意识，要在控制的基础上提高效率。
在华为管理层的眼里，品牌是做出来的，不是喊出来的。华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。“一个公司过度强调品牌，急于追求名气，实际上是不成熟的表现。”华为公司要成为世界一流公司，就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公司，而成熟需要时间，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。
在华为，学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢。华为认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。
五、威胁分析
（一）“华为”面临来自发达国家同行业跨国公司的激烈竞争。世界信息化的开端始于发达国家，发达国家的电信巨头凭借其早先建立起来的优势地位，占据了大部分国际市场。“华为”虽然很早就实施全球化战略，但是主要走“农村包围城市”道路，先从亚洲、非洲等发展中国家和俄罗斯等转型国家人手并取得一定成绩，然而在欧美腹地“华为”难有大的突破。
（二）“华为”面临其他电子、计算机等行业跨国公司的潜在威胁。“华为”作为以网络通讯设备为主的运营商，其业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域。在世界500强企业中，跨国公司垄断市场的情况下能够开拓国内、国际市场，用物美价廉的产品迅速打开市场，甚至在某些领域保持全球市场占有率前3位。毫无疑问，“华为技术”是中国企业实现自主知识创新的骄傲，“华为”的发展不愧是中国民族企业发展最杰出的代表之一。通讯设备作为中国新兴的技术领域，任何研发和科技创新都需要大量的资金和人力资本投入。
六、优势分析
（一）竞争进取的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张，从而迅速发展壮大。“华为”独特的狼文化使得企业管理者和员工时刻具备危机意识。一部《华为基本法》就公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等方面比较详尽地阐述了“华为”的基本价值观。“华为”的“狼文化”主要体现下面三个特点：一是敏锐的嗅觉，反映出对市场信息的敏感性；
二是耐寒，表现为不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；
三是群体奋斗，反映出团队合作的精神。可以看出，以效率和凝聚力为核心的“华为”企业文化推动了其核心竞争力的形成。为强化“华为”文化，新员工加入“华为”后，要做的第一件事情就是在“华为”大学进行为期一周的入职培训。通过入职培训加强员工的团队协作精神，使员工成为“华为”人。为“华为”创造价值就是为自己创造价值。
（二）对技术和研发的持续投入使“华为”能够不断进行技术创新，提高产品质量和竞争力。视质量为企业生命的“华为”每年保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要对还将加大拨付的比例。华为在美国、印度、瑞典、俄罗新及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
（三）倒金字塔型的人才储备使华为的创新和发展提供了雄厚的人力资源保证。根据“华为”网站公布数据，华为在全球设立了31个培训中心，为当地培养技术人员。华为的海外员工70％员工实现了本地化。在7000多名研发人员巾，70％以上具有博士及硕士以上学位，“华为”公司还设有国家博士后流动工作站，其人才结构是一个倒金字塔型。
七、劣势分析
（一）产权安排存在缺陷，员工持股难以适应企业大规模扩张。“华为”制度设计的一个重要特点就是100％员工持股问题。作为激励员工的特殊制度设置员工持股确实使得“华为”在成立初期迅速成长，把知识产权转化为资本产权。但是该股权设计同时存在三个问题：一是过于复杂，连国际著名评级机构都认为看不懂，不利于提升国际形象；
二是归属并不清晰，影响公司规范化其治理结构；
三是股权的激励作用越来越有限。华为高层购买股权后，股权不明确，权利得不到法律保障。而且股份缺乏流动性和估值的市场基础。员工100％持股不利于“华为”利用资本市场把自身做大，加快规模扩张。
（二）权力划分不科学，不利于“华为”真正实现管理规范化、科学化。“华为”过去在权力结构上的问题主要有两个。—个是公司过分强调公司主管的个人决策能力。但英明的个人决策在管理上仍属于不规范制度安排，不利于企业长远发展。第二个问题是部门权力(事业部)和公司总部权力划分不是很科学。为了发挥各部门的决策潜力和积极性，“华为”把权力下放到各个部门办事处，总部的实际管理权较小，各个弱益中心造成企业监督管理上的内耗。
（三）品牌国际化知名程度低不利于“华为”产业价值的提高和国际市场营销。国际化的更高层次是品牌的国际化，“华为”应作为中国民营企业的榜样。
八、机遇分析
（一）信息化的趋势保证“华为”的发展具有广阔的市场前景。随着社会经济发展，信息化已经渗透到社会生活的各个角落。电信设备行业通过提供迅速、快捷的通信工具，成为经济和社会信息化的重要推动力量。高效率地获取并使用信息成为几乎所有行业的重要竞争优势来源。作为移动设备供应商的“华为”如果能顺势而为，将具有广阔市场前景。
（二）经济全球化的深入，保证了“华为”能同时利用国内和国际市场两种资源。经济全球化和区域经济一体化是当今世界经济发展的一个显著特点，跨国公司的兼并与收购成为企业全球竞争的一个常态。企业要在竞争中不被淘汰就必须积极地参与全球的价值链分配，积极地参与全球化浪潮中。经济的全球化有利于“华为”学习世界先进技术和管理经验，有利于“华为”在全球范围内进行市场细分。同时经济全球化的进一步深化有利于“华为”开拓广大发展中国家市场和拉美市场，从而为其独特的国际化战略提供有利的外部环境。
九、核心竞争力与“华为"的创新发展
核心竞争力不是永恒不变的，创新是企业保持竞争优势的不竭动力。“华为”在把握机会发展的同时，也需要正确地对待自身的劣势和面临的外部威胁，不断实现制度、技术、管理等方面创新，并坚持走国际化道路，实现品牌的国际化，从而实现不断为客户创造价值的战略目标。
(1)核心竞争力与“华为”的制度创新
“华为”要获得持久竞争优势，突破制度发展的桎梏，必须进行制度创新。首先，进行公司治理机制创新。“华为”的经营战术是集中投入，重点突破，这对产品研发，生产与销售的流动资金要求极高，所以“华为”需要对其特殊的股权结构进行创新，为在国际资本市场融资和上市服务，同时有利于塑造公司品牌形象。其次，进行分配制度创新。全员持股在股份缺乏流动性和市场估值的情况下，难以有效起到激励作用。以高负荷为基础的高工资仍然会导致员工的频繁流动，不利于企业稳定发展。
(2)核心竞争力与华为的技术创新技术创新一方面能够帮助华为降低成本，另 一方面可以帮助“华为”实现产品的差异化竞争，从而大大提高华为的核心竞争力。‘华为”技术”作为华为发展引以为豪的地方，却受到西方跨国公司的讥讽，认为“华为”没有原创性的产品发明。要避免类似思科诉讼华为侵权事件的再次发生，华为应该加大核心技术的原创性发明，加强专利保护，从核心技术创新方面保证“华为”始终能够保 持在技术上的世界领先地位，从而持续提升其核心竞争力。
(3)核心竞争力与“华为”的管理创新管理是企业的一种能力，要形成核心竞争力，“华为”必须努力实现管理变革，逐步与国际接轨，实现管理的规范化和科学化。“华为”同IBM、Hay Group、Pwc和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(Isc)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变 革，克服“华为”在管理上的劣势，引进业界最佳实践，建立了基于11r的管理体系。所有这些都有助于“华为”持续管理创新，增强核心竞争力。
十、华为企业文化给予我们的启示
（一）可以欣喜地看到,经过这么多年的对企业文化的痛苦摸索和艰苦奋斗,在先借鉴国外先进企业文化,而后经过改良运用到自身企业的发展过程中,中国一批象华为这样的本土企业取得了巨大成功,仅从员工人数的增加与历年销售额的增长即可看出华为快速发展的轨迹.
(2)如今,华为的年销售额将突破385亿美元,全球员工达到15万多人,跻身世界企业500强,这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就,是中国企业界的一大幸事。更值得一提的是,华为的成功是有规律可循的,是有理论指导的,那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论,那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想,是中国企业的宝贵财富.从这个意义上说,相比华为在物质上创造的巨大财富,华为关于企业经营、管理的经验,对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大，有很多值得国内企业借鉴的地方。
(3)华为企业对核心业务的发展问题非常重视,这也是华为取得成功的关键所在.反观国内一些企业,比如青岛澳柯玛,在家电领域的关联多元化扩张中,刚开始颇为顺手,整体市场操作和表现也很有竞争力,然而,澳柯玛的领导者们却因此开始盲目的多元化,不断的发展制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域,由此使得主业空调业务逐渐走弱,后来在面临经营不善、主营业务走弱、新兴产业却尚处发展期,再加上国家宏观调控等外部因素影响,使得澳柯玛举步维艰,濒临倒闭边缘,这些都是澳柯玛盲目多元化的战略导致的.近些年来,华为企业在面对房地产等高利润行业诱惑时却能始终坚持企业自身的发展原则,在技术自立、自主研发的道路上不断的探索创新,并注入了大量的研发资金来确保研发事业的顺利进行。当前,华为已成为国内电子信息行业无与伦比、无可撼动领先地位,可以说专注于核心业务的发展,成就了华为。
参考文献：
1、郭贵春.创新和丰富大学文化，提高核心竞争力[J].南昌航空工业学院学报（社会科学版），2006（1）
2、曲恒昌.打造大学核心竞争力，提升我国高教的国际竞争优势[J].比较教育研究，2005
3、邱小云.大学文化：个性魅力与核心竞争力[J].赣南师范学院学报，2005
4、任钟印主编.夸美纽斯教育论著选[M].北京：人民教育出版社，1990
5、吴坚.如何提升大学的核心竞争力[J].湖南人文科技学院学报，2005
6、王冀生.大学文化的科学内涵[J].高等教育研究，2005（10）
第4篇: 百年大党的制胜之道1000字报告
企业公关公关营销
引领潮流超百年，青岛啤酒纽约时装周的营销制胜之道
文/李皇玫
国
潮，绝对是近年来时尚界最热门的词汇。愈来愈多的时尚品牌开始正
视东方文化的魅力，将其用创新的设计理念进行重新再演绎，为国内时尚界注入一种来自于血液深处的文化自豪感，而东方文化也在时尚界的加持下焕发出了独属于这个时代的潮流魅力。
则由青岛啤酒和本土潮牌NPC共同接棒，将国潮热的势能在世界舞台上释放到了极致。
而今年纽约时装周的热门时尚话题
NPC在纽约时装周的大放异彩其实并不
需要注意的是，此次青岛啤酒联合
化最佳发酵地。去年年初李宁凭借炫酷复古的中国式运动时尚风刷爆了我们的朋友大色块拼接和印花设计将熟悉的品牌元素圈，太平鸟也与可口可乐推出了联名款，演绎成为了这条GAI最吸睛的视觉印象。
而纽约时装周是来势汹汹的国潮文
是一次简单的跨界合作，而是青岛啤酒基于其百年潮牌的经典角色定位，用传承和创新引领真正的国潮走向世界舞台的一次全新尝试，也是青岛啤酒品牌迈向国际化的重要布局。
究竟青岛啤酒是如何从啤酒界中的
国潮迈向时尚界中散发魅力呢？
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跨界潮牌用独具一格的态度与世界对话
NPC登陆纽约时装周已经凭借其出色的时尚敏感度和与时俱NPC作为国内第一批本土潮牌，
进的品牌话题力引领了中国潮流整整以“Nothing10greatcomeseasy”为核心创作灵感，年。在这十周年之际，NPC意图通过挖掘中国青年来自于内心深处的本能，将中国青年文化进行重新诠释和传递，令其能在世界舞台上有一席之地。
流文化的青岛啤酒对于传递国潮文化的而NPC此番设计理念与引领百年潮追求恰好不谋而合，为合作奠定了具有深远意义的基调。
和因此，在纽约时装周上，青岛啤酒
潮流服饰和潮流腰包等，整体设计风格NPC共同发布的联名系列作品，包括
经典都主要基于复古调调，采用了青岛啤酒志性复古元素为主要设计来源，用两个1903复古罐老海报及罐身出现的标
不同体系的品牌碰撞出恣意洒脱的青春感，令人不自觉地沉迷于其中。
服，KOL身上所着的这件白色羊羔绒潮
品牌右胸刺有国人熟知的经典logo。
“青岛啤酒”THEENTERPRISEASPECT
手袖口刺有的数字“1903”，完全取材左手袖口刺有的中国字“好”和右
于青岛啤酒经典原版字样。
1903系列历史瓶标上的服的拉链设计成了一个开瓶器，实用且而设计的腰包是可以便携啤酒，衣
有设计巧思。
黑拼接的卫衣背而这件绿
部设计是使用了青岛啤酒老广告的设计，时尚复古。前面则以简约风格为主，用
的品牌标志简洁TSINGTAO”有力地宣告了自己的独一无二。
×NPC青岛主题走秀获得了的啤联酒名
许多时尚人士的吸引了多个身附高度好评，不仅
潮人特质的明星第一时间进行安视、新闻晨报、利，还刺激了央虎嗅和思想聚焦等媒体自发争相就将这系列联名报道，短时间内
款共同打造成为了潮人必备。
其中，将潮
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“
企业公关
公关营销
包做成“可穿
戴式啤酒装备”的这项硬核操作更是虏获了许多外国网友尬出了自己的“同款”啤酒口袋。
纽约时装
民共同参与的“百年国潮”狂欢盛宴。
众多潮人的心，纷纷开了脑洞，
限量“复刻版”啤酒
用最硬核的反馈呈现产品魅力
1903复刻罐产品作为此次青岛啤酒×联
青岛啤酒于1903年诞生，经典
名款中的主要设计元素，不仅在联名服饰上海以穿越百年的“旧品发布会”的形式正式发布。
上拥有平面的存在感，还会在3.21日在
周在时装界的青岛啤酒此次
地位不言而喻，
借用时尚的名义强势登陆此舞台，是将其“百年潮牌”的品牌定位和特质用一种高调而直观的方式展现了出来，也是民族品牌站在国际舞台上的一次强有力发声。而后续国内外社媒上持续发酵的一系列热议话题，则进一步论证了青岛啤酒对于“百年国潮”这个品牌基调的准确把控，使之精准地抓中了用户的触点，形成了一次全
刻罐产品不仅在产品外形上复刻了经典
基于百年国潮概念，经典1903复
1903初始原罐版本，连酿造工艺都回归采用了1903年的经典方法，令人一罐就穿越百年，创造了百年经典与现代潮流的时尚碰撞的新形式，引发了众多欢呼和期待。
青岛啤酒历经百年积淀下来的产品
工艺和品牌文化沉淀让青岛啤酒不仅在国内打出了一片天地，还让品牌拥有走向世界的实力，收割了大片忠实的海外粉丝。
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第5篇: 百年大党的制胜之道1000字报告
标题1：车市新拐点起亚凯尊“质”取金九银十标题2：中高级轿车“金九银十”制胜之“道”正文：
9月16日，历来有着“西部汽车市场风向标”之称的成都车展拉开帷幕。今年的成都车展显得尤为热闹，车展共有300多个参展车商，超过800辆的展车，不仅有多款新车上市，为了满足消费者对品质的更高要求，也纷纷亮相自身主力车型的改款升级版。厂商已开始看到新的汽车消费趋势：中国的汽车消费已进入由舒适度、配臵、做工等因素综合构成的品质消费时代。
近来进口车市场以大幅销售增长再次证明了以质取胜的市场理念。据中国进口汽车贸易有限公司与新华信联合发布的《2011年上半年进口车市场分析报告》显示，今年上半年进口车上牌量达到39.5万辆，同比增长36%。如何通过自身品质在“金九银十”赢得消费者，抢占旺季至高点？在竞争最为激烈的中高级车市，进口起亚2012款凯尊（K7）就是一个典范。
优雅外观彰显不凡品味
如今，对于都市精英们而言，汽车已经不仅仅是代步工具那么简单，更是品位、性格和气质的综合体。中国的传统文化对汽车外观审美观也有很深刻的影响，既不能太繁琐太炫，也不能太保守太古板，正所谓“简约而不简单”。对于一台中高级轿车而言，其外观需要同时具备大气、优雅、进取及活力等特征。
而凯尊（K7）出自世界三大汽车设计师之一的彼得〃希瑞尔之手，其崇尚的设计风格“简约直线美学”恰恰与中国成功人士的品位不谋而合。凯尊（K7）拥有大气的车身，长宽高分别达到4,965mm*1,850mm*1,475mm，车身线条流畅且有立体感，起亚家族式散热格栅充满力量感，镀铬装饰极为雅致，犹如一个优雅和活力兼具的新生代绅士。
高端配臵向豪华车看齐
当奔驰、宝马以入门级豪车下探中高级车市抢夺份额后，很多原本属于豪华车的装备被引入这个细分市场，配臵高端化愈演愈烈。同时，随着大城市高收入白领群体，以及拥有丰富驾乘经验的二次购车人群在中高级车市快速增长，在这些都市意见领袖的口碑作用下，消费者们对配臵也提出了更高要求，这种精明型品质消费理念，渐渐发展成中高级车市趋势之一。
在这场白热化的升级战中，起亚汽车精准洞察了这一消费需求，通过对凯尊（K7）进行升级，以2012款独树一臶的高级配臵竞争于这个细分市场。其精英版以上车型将车载音响设备升级至INFINITY豪华音响系统，作为全球顶级音响品牌哈曼旗下的高保真音响，是奔驰、宝马、保时捷等豪车御用配臵。12声道独立扬声器及外臵功放，高度还原了歌剧院般音响效果，让美妙音乐一路同行。而旗舰版车型的驾驶座还带有按摩功能，这项一些百万元以上豪华车才有的奢华配臵，有效缓解了都市高压人群的劳累感。
在安全方面，除了防抱死制动系统（A.B.S），电子驻车制动器(E.P.B，电子稳定控制系统（E.S.C），前轮打孔后轮实心碟刹及电子手刹和8安全气囊外，车道偏航提示系统(LDWS也是一大亮点，作为主动安全装备，在启动生效时（时速至少60km/h系统才能正式生效），只要车辆偏离预设道路轨迹，就会发出警示声提醒驾驶员尽快回到原来车道上。
此外，定位于尖端智能运动型轿车的凯尊（K7），还为驾乘者提供了自动迎宾声光系统、遥控无钥匙进入系统、驾驶姿态综合记忆系统、分区全自动空调系统等尖端科技配臵，协力书写了“新奢华主义”理念，将品质消费提升到一个全新高度。
舒适驾乘不可或缺
近年来，舒适驾乘成为了中高级车消费者最重要的需求之一，也是继消费者对品牌、造型、安全之后最明显的需求变化。优越的静音性能和舒适宽大的内部空间，已成为消费者购买中高级轿车时不可或缺的考察项目。
由于重度噪音污染着中国大部分城市，如何有效隔绝外部嘈杂环境，营造静谧舒适的驾乘体验，也就成为消费者们衡量中高级轿车品质的另一项标准。起亚作为以创新闻名的全球汽车企业，在2012款全新大型轿车平台上，融合了多种静音技术创新，如降噪减震更出色的H型发动机悬臵支架，全新设计的传动系统固定支架，扩大使用范围的隔音和吸音新材质等。与同级别车型相比，这款车在怠速噪音、穿透噪音以及道路噪音方面都有极为优秀的表现。而凯尊（K7）轴距长达2845mm，给前后排的乘客都提供了非常舒适宽大的空间。
由此，起亚不仅将中高级消费者多元化需求融合在一起，更以进口车的全球品质增强了自身核心竞争力，从而成为中高级市场典范。更重要的是，定位于“都市精英座驾”的凯尊拥有大量优质用户，他们不仅深入传递了凯尊“科技卓越，驾乘舒适”的中高级车典范形象，还广为传播了起亚“年轻、进取、活力、优雅”的全新品牌形象及不断创新的技术实力，进一步影响到其他车市，切实验证了“得中高级车者得天下”这句在中国车市盛传的名言。
综合进口起亚在2011“品牌元年”实行的区域化品牌培植举措来看，“金九银十”这个关键时机，将成为进口起亚在第三、四季度的业绩新增长点，其品牌影响力将在这个传统旺季更快、更深入的从一线渗透至二三线市场。
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