绩效考核实施流程有哪些

下面是小编为大家整理的绩效考核实施流程有哪些,供大家参考。

绩效考核的实施流程有哪些1

　　一、定绩效目标-员工参与

　　1、关于绩效目标的理解

　　所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量)，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

　　2、目标制订方法

　　1) 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标;

　　2) 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务;

　　3) 依据个人工作任务制订工作计划;

　　4) 按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标(分为量化指标和定性指标);

　　3、操作提示

　　为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体*同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

　　目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

　　二、定标准-SMART原则

　　设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

　　同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水*。而我们将合格作为绩效考核的基准水*，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

　　另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

　　三、绩效辅导-重在改进提升

　　1、绩效辅导的理解

　　绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

　　沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

　　2、意义

　　对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的;同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

　　对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能;同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

　　最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

　　四、考核评价-以事实为依据

　　在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

　　这里应注意的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。

　　有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

　　五、考核结果反馈与面谈-重在改进

　　1、操作方法

　　就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为;依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

　　2、绩效结果反馈面谈的步骤

　　1) 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

　　2) 面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程;其次，在面谈过程中，主管一定要注意*衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的.看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

　　3) 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

绩效考核的实施流程有哪些扩展阅读

——绩效考核的实施流程是什么

绩效考核的实施流程是什么1

　　一、定绩效目标-员工参与

　　1、关于绩效目标的理解

　　所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量)，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

　　2、目标制订方法

　　1) 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标;

　　2) 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务;

　　3) 依据个人工作任务制订工作计划;

　　4) 按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标(分为量化指标和定性指标);

　　3、操作提示

　　为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体*同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

　　目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

　　二、定标准-SMART原则

　　设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

　　同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水*。而我们将合格作为绩效考核的基准水*，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

　　另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

　　三、绩效辅导-重在改进提升

　　1、绩效辅导的理解

　　绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

　　沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

　　2、意义

　　对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的;同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

　　对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能;同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

　　最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

　　四、考核评价-以事实为依据

　　在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

　　这里应注意的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。

　　有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

　　五、考核结果反馈与面谈-重在改进

　　1、操作方法

　　就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为;依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

　　2、绩效结果反馈面谈的"步骤

　　1) 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

　　2) 面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程;其次，在面谈过程中，主管一定要注意*衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

　　3) 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

——绩效考核有哪些实施步骤

绩效考核有哪些实施步骤1

　　1、制定绩效考核方案

　　2、绩效目标的确定

　　1)确定的绩效目标、指标;并明确定义

　　2)绩效目标指标的选定与分解(分解至各小部门、个人)

　　3)签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息)

　　3、绩效考核的实施

　　1)绩效数据的收集

　　2)绩效考核的监督

　　3)绩效实施培训

　　4、绩效结果的确认与应用

　　1)绩效结果的.计算与确认

　　2)绩效结果的报告与反馈

　　3)绩效结果的应用

　　5、绩效反馈与改善

　　1)绩效面谈与反馈

　　2)绩效问题分析与改善

　　6、对新绩效方案、目标进行修订;进入下一个循环

——绩效考核的制定流程有哪些

绩效考核的制定流程有哪些1

　　一、考核目标设定出了问题

　　某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作;以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

　　在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：

　　1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

　　正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

　　2、在进行考核时，容易顾此失彼

　　如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

　　二、考核结果评定及运用出了问题

　　某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异;乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水*偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分;而由于B部门整体绩效水*很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水*是甲不如乙。甲愤愤不*，觉得乙是“搭便车”。

　　不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不*衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低;C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

　　三、问题产生的原因

　　综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：

　　1、部门负责人之间所存在的管理水*差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入;

　　2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

　　上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：

　　其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公*，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对*衡;员工则会因为感觉干好干坏一个样(与组织绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。

　　其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水*与组织绩效高的部门员工差别缩小)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

　　以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求*衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。

　　四、如何协调组织绩效与个人绩效关系?

　　针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。

　　1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向*衡和纵向分解的关系

　　纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态;而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好*行部门与岗位之间的协调关系。

　　上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的.。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。

　　2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果

　　在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。

　　对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。

　　3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识

　　任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

　　通过目标分解、调整薪酬体系和加强企业文化建设等方面，全面协调组织绩效与个人绩效的关系，让公司在绩效考核方面做到最优化，减少员工的不良情绪，从而促进公司快速稳定发展!

——企业员工绩效考核的论文有哪些3篇

企业员工绩效考核的论文有哪些1

　　摘要：财务管理是企业管理、经营及发展中的重要组成部分及影响环节，与企业经营发展均有着直接的关系，即高效的财务管理能够有效控制企业成本，实现企业经济效益最大化，反之则阻碍企业可持续发展。加强绩效管理是提高财务人员工作效率及质量的重要途径，所以对财务人员进行绩效考核是必要和重要的。文章根据分析绩效管理，对基于绩效管理视角的财务人员绩效考核进行了探讨。

　　关键词：绩效管理;财务人员;绩效考核

　　财务人员在是企业财务管理活动的实施主体，如果财务人员的财务管理能力不高，则会增加不规范财务操作事件的发生，影响财务管理质量，严重者还会给企业带来巨大的经济损失，如错误的财务报表、会计账单等，都会对企业发展战略制定产生误导，使战略方案偏离实际，最终造成经济损失。企业要基于绩效管理的角度，对财务人员进行绩效考核，将绩效考核与薪酬相挂钩，从而提高财务人员的工作积极性，最终提高他们的财务管理工作质量及效率，足以见得绩效考核对财务人员的重要性。

　　1财务人员绩效考核过程中存在的问题

　　1.1财务人员的岗位职责模糊

　　企事业单位对财务管理方面的工作水*已经得到了提高，间接提高企业管理水*，使企业发展更加稳定而持续。但实际财务管理工作中还存在财务人员岗位职责模糊的现象，导致财务责任没有落实到具体财务人员的身上，致使财务人员绩效考核无从下手，缺乏依据和权威性。容易造成政出面进行多头管理，发现问题时还很难找到问题的承担者，使管理关系无法弄明白，增加财务人员的绩效考核难度[1]。

　　1.2财务人员的绩效考核标准不合理

　　财务人员不同于其他工作岗位上的职员，财务人员不但要具备一般的工作能力，如适应能力、业务能力及应变能力等，还需要具备很高的数据敏感度，即能够对数据进行正确分析，并掌握数据的使用方法，以保证财务工作的高效性及正确性，从而提高企业管理效率。故需要使用全面且合理的绩效考核标准对财务人员进行绩效考核，但实际绩效考核中相关的考核标准并不全面和合理，导致绩效考核出现不公正、不公*等不良现象的发生，从而影响财务人员工作绩效考核的真实性及正确性，最终增加财务人员之间的工作矛盾。

　　1.3财务人员的绩效考核过程不科学

　　财务人员是企业中最重要的职员之一，其工作质量及效率直接关系到企业的发展，故财务人员绩效考核时需要各级部门的参与，以保证绩效考核过程的公正性及合理性。但目前很多企业对财务人员的绩效考核都是通过直接领导进行的，使财务人员的绩效考核缺乏权威性，导致财务人员工作责任感下降。

　　2基于绩效管理视角的财务人员绩效考核措施

　　2.1完善和确定合理的考核标准

　　首先，考核前要认清考核标准及财务岗位性质，根据财务人员工作实际制定符合实际的考核标准，以保证绩效考核标准的合理性;其次，财务人员的绩效考核标准一定要与企业考核组织制定的考核标准一致，以保证财务人员绩效考核的公正性、公*性、合理性及权威性;最后，制定财务人员绩效考核标准时，需要考虑财务人员不同、岗位不同等因素，做到因人而异和实事求是考核标准制定[1-2]。

　　2.2组建合理的绩效考核组织

　　根据企业整体的绩效考核标准，结合财务人员工作实际，组织能够对财务人员进行全面性绩效考核的开会组织，以实现对财务人员德、能、勤、绩等方面的考核，以保财务人员绩效考核的全面性。考核组织要从定量及定量两方面对财务人员进行绩效考核，并统一考核的要求及标准。

　　2.3选择科学合理的绩效考核方法

　　根据岗位不同，采取不同的绩效考核方法，实现对不同岗位财务人员的绩效考核，如对总财务会计、费用会计及成本会计等进行考核;针对不同财务人员要执行层次领导考核制度，即对不同财务人员进行领导逐级考核，考核时要将财务人员工作实际、工作利益和工作效率等联系在一起，以保证绩效考核的公*性。

　　2.4绩效考核反馈

　　考核人员可通过开展每周例会、面谈交流等活动，及时掌握财务人员的反馈信息，从而了解财务部门的工作情况和财务人员的业务水*;通过反馈绩效考核，财务人员能清楚考核程序，减少对考核的误解，增加考核工作的透明度和信任度，考核结果的反馈还能帮助被考核者及时认识到自己的工作状况和不足之处，为财务人员的个人发展指明方向，从而提高财务人员的工作热情和工作效率[3]。

　　3结束语

　　绩效管理是企业管理体系中的重要组成部分，能够同时融入到财务管理及人力资源管理中，使财务人员及其他企业员工的工作积极性得到有效调动，因此对财务人员进行绩效考核，也是提高财务管理工作质量的重要措施，理应得到重视。文章分析了绩效管理视角下对财务人员进行绩效考核时遇到的几点问题，然后从绩效考核表、绩效考核组织、绩效考方法和绩效考核反馈四方面，分析了绩效管理视角下财务人员的绩效考核。

　　参考文献：

　　[1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.

　　[2]赵宏彬.绩效考核在事业单位人力资源管理中的应用思考[J].工程技术研究,2017(1):255-256.

　　[3]何卓鹏.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].南方农机,2017,48(6):158.

企业员工绩效考核的论文有哪些2

　　摘要：公立医院是具有公益性质、以*投资为主要资金来源的非营利性医疗机构。医药卫生机制改革的不断深化、人民群众日益增长的要求以及医院未来可持续发展需要都使得公立医院需要实施绩效考核管理。文章对绩效考核理论进行了简要概述，并以山东省济宁市精神病防治院绩效考核状为例进行阐述，寻找问题，探究原因，有针对性地从原则、监督、管理、评价几个方面提出构建绩效考核体系的具体对策。

　　关键词：公立医院;绩效考核;具体对策

　　作为国内医疗体系的重要组成部分，公立医院的公益性、社会性特征非常显著。随着医疗改革的不断深入，医院应该不断强化自我管理，调动医务人员工作积极性，提高其服务水*，不断提升医院竞争力。绩效考核对医院而言属于全新的管理系统，是医院深化改革的工作核心。科学有效的绩效考核能够有效提升医院职工执行力，确保医院管理目标的实现。本文主要结合笔者工作实践情况，对公立医院绩效考核发展现状及存在问题进行分析，探索原因，且有针对性地提出相关解决对策，以希望能够为公立医院绩效考核管理提供相关借鉴。

　　一、公立医院绩效考核概述

　　(一)绩效考核的概念

　　绩效是指由员工个体和群体的工作行为和工作态度带来的业绩和成效，其中包含工作效率和工作效果两个层面，分别体现着绩效的动态和静态属性。绩效考核则是指运用特定的考核指标体系，采用科学的方法，对员工的工作态度、工作行为以及工作成果进行衡量和评估，以确定其工作绩效的一套管理办法和成绩，从狭义的角度理解，绩效考核就是对员工的工作业绩进行评价。

　　(二)公立医院绩效考核的目的和核心

　　在公立医院进行绩效考核，主要是为了发挥绩效管理的作用，卫生行政管理部门能够通过绩效考核成绩及时调整管理手段和管理方式，对其所属医疗机构行使管理职能。但管理并非绩效考核唯一的目的，更重要的是通过绩效考核中反馈的信息，加强医疗机构与管理部门之间的沟通，使整个医疗体系发挥强大的能动力。不同的公立医院在规模、服务能力、管理模式、专长等方面各不相同，因此绩效考核的方式和标准也不尽相同。但总体来说，绩效考核的指标体系和评价方法是绩效考核的核心所在，在设置时需要综合考虑到医院的具体情况，根据医院的特点和类型，提高考核指标和评价方式的科学性和合理性，使考核结果更为客观。

　　(三)公立医院实行绩效考核的现实意义

　　随着国家医药卫生体制改革的深入开展，公立医院绩效考核也逐步受到国家和社会的重视。我国虽然在这方面的研究起步较晚，但国家政策、卫生管理部门和医疗机构自身都已经对绩效考核体系提出了明确的要求。加之公立医院具有*出资的公益性特征，在运营方面与*的关系比较密切，受到的限制较多，绩效考核有利于对医院和医务人员的各项业绩进行科学评价，分析管理现状，制定战略目标，更好地发挥人力管理的作用，提高员工工作的积极性，提升医院的运营效果。

　　二、公立医院绩效考核的现状及其存在的问题

　　(一)公立医院绩效考核现状

　　为强化医院管理，调动广大职工积极性，山东省济宁市精神病防治院于2011年正式引入绩效考核，且不断修订完善。山东省济宁市精神病防治院绩效考核体系整体依据国家“效益优先，兼顾公*”的基本原则，在保持原有分配框架体系整体不动的情况下，维持门诊津贴、优质护理等项目，调整水电摊销、病区保洁、园区保安等项目，鼓励临床科室不断开展新业务，保证技术含量强、承担风险高的科室优先分配，不断促进医院的可持续发展。

　　1.绩效考核方法

　　山东省济宁市精神病防治院绩效考核主要从收支结余、质量效率和综合考评三个角度着手考核。首先，收支结余方面，医院整体考虑科室收支情况作为业绩考核基础。其次，质量效率则考虑到手术级别、病种情况以及科室工作量。最后，综合考评则考虑医疗行为、医疗态度、医疗安全等相关方面的情况。山东省济宁市精神病防治院绩效考核方法主要采取国内大多数医院同行办法，即收支结余乘以提取比例，在此基础上考虑质量效率、综合考评结果，最终得出具体科室的考评结果。

　　2.绩效考核内容

　　绩效考核内容主要包括所有职工的基本业绩、基本能力、工作态度、日常表现等诸多方面。基本业绩主要包括任务业绩、管理业绩。任务业绩主要偏重于一线职工。管理业绩则主要针对管理层。基本能力则较为简单，主要是指职工所在岗位的业务技术能力。工作态度则主要是指医院职工则工作实践过程中的态度、作风等，主要从责任、纪律、协作、考勤和积极性等方面进行考评;日常表现则主要是指工作实践中的具体情况等。

　　3.绩效考核实施

　　目前的公立医院主要依靠各科室自行进行绩效考核。各科室依据医院绩效考核标准实施。山东省济宁市精神病防治院绩效考核主要采取收支结余分配模式，数据简单，便于操作，能够有效调动医院科室增收减支积极性，提升医院经济效益。

　　(二)公立医院绩效考核中存在的问题

　　实行绩效考核的效果是显而易见的，我院医疗收入实现稳定增长，医院职工工作积极性显著提高，这对提高医院的核心竞争力大有裨益，但绩效考核的实施过程中仍然存在一些问题，主要表现在以下几个方面。

　　1.绩效考核缺乏明确目标

　　公立医院的资金来源于*，因此，如果*在医疗方面投入的资金没能满足社会对医院的要求，公立医院就会为了获得经济效益，满足资金需求，开展市场化运营，在内部运营管理的过程中采用经济利益最大化的衡量方式，这与公立医院“以患者为中心”的基本定位是互相违背的。而在进行绩效考核时，大部分公立医院采用的是院科两级的全成本计算模式，对绩效的评价和反馈都以“财务指标”的形式表现出来，尽管这种行为能够使医务工作人员具备开源节流的意识，使管理部门对成本结构组成和各科室收入有了明确的认识，但绩效考核的价值往往仅限于与经济挂钩，为了员工的“工资和奖金”存在，缺乏明确的制度目标，对经济指标的过于强化也导致了具体医疗环节中不合理现象特别是灰色收入的出现。

　　2.绩效考核制度无法落实

　　绩效考核涉及到的范围广阔，包含医、教、科等各个方面，工作量巨大。通常来讲，绩效考核的信息收集比较困难，是一项“又专又杂”的系统性工作。但山东省济宁市精神病防治院并没有专门设置专门的绩效考核机构进行管理和运作，保证考核的实效性。现有考核标准和执行情况都受到很大的人为因素影响，绩效考核的公正性与客观性都受到严重质疑。

　　3.绩效考核评价不够细化

　　绩效考核评价模型是绩效考核工作的基础，是评判医院科室和医务人员工作成果的基础，能够直接影响考核结果，对医疗服务质量和卫生事业的持续发展起到强有力的反馈作用。对评价模型的设计需要考虑到诸多因素与不同层次，考虑到不同病人、病情的差异性以及影响因素之间可能产生的关联性，对不同科室、不同工作人员的不同业务水*制定个性化的评价指标，将数据特征与指标重要性充分进行结合，设置合理的权重。如果绩效考核评价模型不够科学，容易导致考核内容与结构缺乏全面与稳定性。

　　三、影响公立医院绩效考核效果的因素分析

　　(一)绩效考核制度

　　绩效考核制度的安排和落实情况是影响绩效考核效果的核心。如果制度落实不到位，在考核当中大打人情分与印象分，将客观公正抛之脑后，仅对部分重要科室设置应性考核标准，重视结果而忽略过程，都容易使得考核流于形式。因此，注重绩效考核指标的科学合理，避免*，构建有效的反馈机制，才能使公立医院的绩效考核真正发挥作用。

　　(二)绩效考核人员安排

　　由于绩效考核由各科室自主完成，缺乏统一的管理和考核组织，很容易导致绩效考核按照统一标准“一刀切”的现象出现，不同岗位、不同科室之间只存在固定区别。如果对不同岗位实现不同激励方式，则能够正确评价每位员工的岗位价值，并且采用合理奖励

　　(三)绩效考核方法

　　绩效考核方法能够直接影响到医院与各科室、与医疗人员之间的沟通与反馈，采用适合医院实际情况的绩效考核方法，才能实现医院、员工与科室之间的良好互动，将考核结果定期与相关部门进行沟通，不断改进和加强绩效考核效果。

　　四、改善公立医院绩效考核效果的对策

　　(一)确立绩效考核原则，构建考核核心维度

　　实施绩效考核需要坚持客观、公正、规范的制定原则，保证制度的可操作性和可执行性。坚持将公益性、社会性和经济性因素结合起来，实行多方参与，将内部和外部相结合。在制定绩效管理的过程中需要保持开放化的眼光，不断更新方法，避免固守成规。在制定绩效考核时，需要坚守公立医院以患者为中心、以服务为导向的思想基础。制定指标时将多种因素纳入考量范围，考核方案中需要涉及到科室医疗服务量、医疗质量、成本控制情况、患者满意程度、教学与研究成果、疑难与风险、药品超值情况、医德医风建设等八个主要的核心维度，采用合理的计量方法，为各自设置不同的权重，保证考核体系的科学性和全面性。

　　(二)分析实际情况，采用合理的绩效考核模式

　　从全国公立医院绩效考核的实行情况来看，收支结余分配模式、以工作量为基础的绩效考核分配(RBRVS评估体系)、“*衡计分卡+KPI”模式是目前大部分公立医院采取的三种主要绩效考核模式。不同的考核模式具有不同的作用，适合于不同的医院情况。收支结余分配模式是比较初级的考核模式，核算数据比较简单，能够直接调动科室积极性，但过于注重经济效益，考核指标单一。RBRVS评估体系是将医生在服务中投入的各类资源要素成本的高低进行比较，从而计算服务的相对值，最终将医生的收入和疾病诊治情况直接挂钩，体现劳动的强度和质量，反应医务人员的工作成果，控制科室利益观，是医院可持续发展的强心剂。“*衡计分卡+KPI”考核则是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面衡量组织的绩效与工作成果，但它的工作量比较大，且不适合分解到个人层面。

　　(三)加强考核管理，规范考核制度

　　管理和规范绩效考核实施流程，保证绩效考核正确实施，这样才能真正调动员工的积极性，实现考核目的。因此，公立医院需要加强对考核的管理和对考核制度的规范，面对全体员工开展绩效考核，明确各级机构的职责绩效，使各方面的管理人员合理运作，在考核过程中采用多重保障，保证考核结果客观公正。

　　(四)完善反馈信息，进行监督管理评价

　　绩效考核结果是对医院科室和医务人员工作成果的反馈，对其进行分析可以找出目前面临的问题和能够改进的方向，而后管理人员可以与医务人员进行一对一的交流，及时沟通与改进，再通过新一轮的绩效考核对改进的效果进行检测，形成绩效改进与考核的良性循环系统，充分发挥绩效考核的作用。

　　五、结语

　　总之，我国公立医院的绩效考核正处在从传统管理向现代管理、从经验管理向科学管理的过渡阶段，在探析绩效考核的对策之前，应对医院绩效考核的现状做出全面准确的梳理，分析影响绩效考核效果的关键因素，有针对性地建立科学合理的激励约束机制，通过绩效考核手段，完善医院内部管理，最终提高医院的核心竞争力。

　　参考文献：

　　[1]王佳骏,王治龙.公立医院绩效考核中的问题及对策———以安徽省全椒县中医院为例[J].人力资源管理,2017(03).

　　[2]王石.公立医院绩效考核问题研究报告[D].郑州大学,2014.

　　[3]*丹.公立医院绩效考核模式的比较研究[J].科技经济导刊,2016(30).

　　[4]朱永生.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理,2012(04).

——企业绩效考核的方法有哪些3篇

企业绩效考核的方法有哪些1

　　行为锚定等级考核法

　　基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　目标管理法

　　目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

　　叙述法

　　在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　360°考核法

　　又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水*的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

　　*衡计分卡

　　是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的"目标以及衡量该目标是否实现的指标。*衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。

　　图尺度考核法

　　最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　交替排序法

　　是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　配对比较法

　　是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　强制分布法

　　是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　关键事件法

　　是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

企业绩效考核的方法有哪些2

　　第一步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主;第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标;第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制，上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。

　　第二步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续;还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

　　第三步、运用*衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据;同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定;并建立起绩效指标监控机制。

——保安绩效考核的方法有哪些3篇

保安绩效考核的方法有哪些1

　　1、卫生要求和处事能力考评标准：

　　1.1 每班上班都要打扫保安室卫生及管区卫生(如鱼池、大门口、门牌等)发现有垃圾、积水、积物、发现不达标或收到投诉扣0.5分/次，超过8小时未能改扣1/次。

　　1.2按公司制度要求对公司人员进行监督(如发现不按规定摆放物品，乱扔垃圾，随地吐痰等不文明行为)，如视而不见或收到投诉扣0.5分/次。

　　1.3保安室物品按要求摆放整齐，做好记录违者扣0.5分/次;物品用具以旧换新，违者扣0.5分/次;如发现物品掉失，找不到责任人扣当班人员扣1分/次。

　　1.4维护保安室器材、用具完好无缺无损无尘，如发现损坏或缺少及时上报找出责任人，未能及时汇报扣0.5分/次。

　　1.5遇到特发事情未能处理和及时上报(如外来车辆损坏公司财物、员工坐阳台、爬窗户、偷东西等一切违规行为)，发现问题但未能处理或上报扣0.5分/次。

　　1.6未经领导批准同意，擅自放外来人员、员工(工伤除外)进入保安室者扣0.5分/次。

　　1.7禁止衣冠不整者(如穿拖鞋、背心等)，醉汉、精神病患等人员进入厂区，违者扣0.5分/次。

　　1.8保安室内禁止严禁吸烟、听音乐、聊天，如发现违者扣1分/次。

　　2、工作态度纪律及考评标准：

　　2.1对来访客人主动问好有礼，有人查询时要站立起来回答，不得漫骂、扰乱同事和领导，如有发现或收到投诉扣0.5分/次。

　　2.2同事之间和*共处，共同完成工作，如有发现愉懒，斤斤计较者、吵架闹事者扣0.5分/次。

　　2.3积极主动做事，发现被动者或被主管及员工投诉者扣1分/次。

　　2.4不服从工作安排，顶撞领导者，带有个人情绪工作装模装样者扣1分/次。

　　2.5工作不到位、发现问题未能及时到位(如未经登记、同意，带外来人员进入厂区;红外红异响乱报;员工爬窗等)扣1分/次。

　　2.6禁区内(宣传栏范围、正门口等阻塞通道)不准停车，如发现或收到投诉扣1分/次。

　　3、工作质量要求及考评标准:

　　3.1进出公司的车辆、人员都要经过登记、检查、通知确认允许后方能放行，如发现未经同意允许、检查放入者或收到投诉扣0.5分/次。

　　3.2监督员工及外来人员车辆停放是否达标，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

　　3.3监督员工上下班打卡秩序，带出物品检查情况，不按要求执行或收到投诉扣0.5分/次。

　　3.4保安员做好外来信函、公文报刊的收发登记工作并及时处理，当班必须清理完所有信件报刊才能交班，发现不达标或诉扣0.5分/次。

　　3.5做好晚上员工车辆出入、停放登记记录，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

　　3.6做好监督检查消防器材我作，发现问题及时整改和汇报，未能及时汇报扣0.5分/次。

　　3.7按规定定时或不定时巡逻并做好记录，及时向领导汇报特殊情况，出现问题未能及时汇报扣1分/次。

　　3.8值班时在查看监控和红外线有无异常情况，并做好记录及时汇报，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

　　3.9检查宿舍公共设施作用情况(消防器材、灯管、水龙头、饮水机等)，发现问题及时汇报，出现事故或被投诉扣0.5分/次。

　　3.10监督好员工、公司车辆安全，不能让陌生人员靠近，发现异常及时作反应，并向领导汇报，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

　　3.11保安管理范围公共财物受损或找不到责任人，由值班人员负责，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。

　　3.12做好《来访登记表》记录并通知被访人确认允许后才能放入，发现，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

　　3.13做好《交接登记表》记录并交班旱清点保安公用物品，如发现损失，找不到责任人由交班和接班保安共同负责，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。

　　3.14做好《监控登记表》记录，发现不达标扣0.5分/次。

　　3.15做好《巡逻登记表》记录，发现不达标扣0.5分/次。

　　3.16保证公司门口车辆畅通，货车8：30分之前不能开到仓库后门等上货，外来人员(司机)不能开摩托车到仓库后门及车棚内，只能停放在大门口临时停放区。发现不达标或被投诉扣0.5分/次。

　　3.17每个月定期对消防器材检查，发现问题及时汇报，及时上交检查表格行政部，发现不达标扣0.5分/次。

　　3.18上班看报纸杂志，玩手机者扣1分/次。

　　3.19监督员工上娱乐室活动情况，发现不按制度的人员做出处理和作好记录，并向领导汇报，视而不见及未能及时汇报者扣1分/次。

　　3.20检查监督住宿员工作息情况是否违反公司制度，视而不见及未能及时汇报者扣1分/次。

　　3.21上班期间睡觉、离岗者扣2分/次。

　　3.22做好相关表格登记，发现不按时记录和上交或收到投诉扣0.5分/次。

　　3.23交班时，做好交接工作(物品交接、当班情况的交接等)，发现没有交接清楚相关人员扣0.5分/次;因没有交接清楚而违反要求，相关人员扣1分/次。

　　3.24从公司外出的车辆都要经过检查摩托车后尾箱、司机室等)方能放行，没有检查扣0.5分/次，收到投诉扣1分/次。

　　3.25做好临时(即8小时内)停放在保安室的物品登记手续，没有登记清楚扣0.5分/次，没有经主管批复而乱放的扣1分/次，超过8小时或超过登记时间未通知经办人搬离物品当班人员扣0.5分/次。

　　3.26及时提交及领取《员工自评及主管考评表》，无正当理由超过8小时未领取扣1分/次。

　　3.27接到来访客人探访总经理时，保安人员登记好《来访登记单》及必须打电话通知到助理或行政部，一般情况下不能直接打总经理电话要先通过助理处理，探访工地*时先通知行政部探访对象或助理同意后方可放行入内，伪者扣1分/次。

　　3.28 严禁摩托车，自行车，电动车，助力车等进入厂区或新厂区，特殊情况必须向主管申请同意，违者扣1分/台车。

　　4 员工流失率及考评标准：

　　4.1 保安人员对班长岗位工作满意度60%以上，如不达标扣0.5分/次。

　　4.2 以身作则，做好榜样，做到上传下达，发现不达标或被投诉扣0.5/次。

　　4.3 编制保安值班表，卫生值日表，岗位轮流表等相关表格事项，发现不达标扣0.5分/次，收到投诉扣1分/次。

　　4.4 监督及反映保安工作值勤情况，发现问题及时处理汇报，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。

　　4.5 每月定期对消防器材进行检查，发现过期无效及时改换，发现问题及时汇报，及上交检查表格到行政部，发现不达标扣0.5分/次。

　　4.6 定期对保安人员进行培训，没有月培训计划和记录扣5分/次。

　　4.7 定期(两周一次或视情况而定)安排保安人员清洗鱼池，发现不达标扣1分/次，收到投诉扣2分/次。

保安绩效考核的方法有哪些2

　　1、着装 行为举止 (满分为36分)

　　(1)上班时着制服干净、整齐(1分)钮扣全部如好(1分)领带系正(1分)。

　　(2)制服外衣、衣领、袖口不显露个人衣物，制服外不显露个人物品：如章、笔、纸、呼机、手机、钥匙扣等。2分：

　　(3)当班期间不穿或携带制服离开辖区。2分

　　(4)上岗时佩带工作证。2分

　　(5)上岗时跨立或立正姿势正确。2分

　　(6)不得留长发(1分)敞怀(1分)挽袖(1分)穿拖鞋、打赤脚(1分)戴歪帽(1分)。

　　(7)举止文明、大方(1分)不讲粗话、脏话(2分)。

　　(8)不准与业主、来访客人争吵(5分)打骂(10分)。

　　2、能力、工作表现(满分为44分)

　　(1)按规定时间上岗交接班，不得无故迟到、早退。3分

　　(2)认真做好车辆(2分)人员(2分)物品(2分)出入的登记。3分

　　(3)严格执行请假制度、未经同意不得擅自不到岗或离岗。5分

　　(4)听从指挥、服从命令、行动迅速。4分

　　(5)不准损害公司的声誉和利益。2分

　　(6)不得损坏公司财物和辖区内的公用设施。2分

　　(7)严格执行公司各项规定、坚持原则、秉公办事。2分

　　(8)当班期间严禁喝酒(2分)睡觉(2分)打牌(2分)下棋(2分)看电视(2分)及做与工作无关的事(2分)。

　　(9)不准向业主、住户或上司业务有关人员收受或索取任何形式的礼物和小费。2分

　　(10)在业主、住户提出要求、帮助时，能主动、迅速为业主、住户解决困难，不推诿。2分

　　(11)积极参加政治学习、业务知识学习及军事、消防等业务培训。2分

　　(12)努力完成好上级交办的工作。2分

　　(13)团结互助、不做、不说破坏团结的话和行动。2分

　　3、业绩(满分20分)

　　(1)为业主、住户提供优质服务受到表扬、表彰。2分

　　(2)利用工作之外时间为业主和住户提供服务。2分

　　(3)拾金不昧，主动将钱和物品交到管理处。4分

　　(4)敢于同坏人坏事作斗争,制止和防止了恶性事件,事故的发生。4分

　　(5)在发生火灾、盗窃、制止犯罪等方面有突出表现。2分

　　(6)保护公司财产和小区公用设施有突出表现。2分

　　(7)有突出工作业绩，年度内被评为先进(优秀)工作者。

　　(8)在破获和检举各类刑事，违法案件中有突出表现。

　　(9)受到各级机关表彰、奖励者。

　　4、奖励、处罚

　　一、凡坚持四项基本原则，努力学习、积极工作、遵纪守法、作风正派，并有下列表现之一的，应给予表彰或奖励：

　　1、在同犯罪分子作斗争中，英勇顽强、机智果敢、不畏艰难、不怕牺牲，表现突出的。

　　2、抢险救灾，预防治安灾害事故，保护国家和人民生命财产安全，有显著成绩的。

　　3、积极参加社会主义精神文明建设，文明执勤有突出成绩的。

　　4、努力学习文化科学技术和本职业务，在技术革新或合理化建议等方面对保卫工作有圈套贡献的。

　　5、以身作则、作风民主、深入实际、依靠群众;在执行政策管理队伍、维护团结、完成任务等方面有显著成绩的。

　　6、其他方面有突出成绩或较大贡献应予奖励的。

　　二、凡有下列违反纪律行为之一，给国家、集体和住户，财产造成损失或不良影响的，应当根据不同情节分别给予警告或经济、物质上的处罚，构成犯罪的，应当依法追究刑事责任。

　　1、 违*和国家的政策、法律、法规的。

　　2、执行命令，违反保安纪律或违反单位规章制度，造成严重后果的。

　　3、贪污、受贿、盗窃公有资产的。

　　4、在执行勤务中遇有危险时，临阵畏缩，使集体财产和住户生命财产遭受损失的。

　　5、泄露公司秘密、丢失、转借，损坏执勤设施的。

　　6、因玩忽职守造成损失，以及当班时发生案件、事故不及时报告、隐瞒或谎报情况，造成后果的。

　　7、压制民主，打击报复，弄虚作假欺骗领导的。

　　奖励：

　　1、工作表现突出1次受到客人和上级表扬的奖10元，2次以上受到客人和上级表扬的奖20元。

　　2、品德高尚、拾金不昧的，物品价值或现金200元以下的奖20元，物品价值或现金500元以下的奖50元，物品价值或现金1000元以上的奖100元，物品价值或现金5000元以上的奖200元。

　　3、伸张正义、见义勇为的奖100—200元。

　　4、发现事故苗头及隐患，积极制止的，抓住1个偷自行车的或物品价值现金500元以下的奖50元，抓住1个偷摩托车、助动车的或物品价值现金500元以上的奖100元，抓住1个偷汽车的或物品价值现金2000元以上的奖200元。

　　5、合理化的建议被采纳，收效明显的奖50—100元。

　　6、技术和业务考核及在行业竞赛中获得优秀成绩的奖50—100元。

　　7、工作创新，使质量和水*有明显提高的奖50—100元。

　　处罚：

　　1、上班按规定时间迟到、早退超过5分钟或每月达2次的扣10元，超过20分钟或当月累计3次的扣50元，超过1小时或当月累计4次的开除。

　　2、上班着制服不佩带帽徽、肩章、臂章、肩带和上岗证，帽子不带或没带正、衣扣不扣、披衣、敞怀、挽袖、卷裤腿、不系领带的，每一项发现1次扣10元，当月累计2次的扣50元，当月累计3次的开除。 {4.7d%8=

　　3、头发不整洁(不留长发、大包头，蓄发不得露于帽檐外，帽墙下发长不得超过1.5厘米，不得留长鬓角、鬓发长不得超过耳屏。女的不留披肩发，不得涂脂抹粉，不涂有色指甲油，指甲长不超过指头1毫米)发现1次口头警告，第二个工作日未改正的扣10元，当月累计2次的扣50元。

　　4、当班时或在公共场所看书、阅报、吃食物、剔牙、挖耳、抓痒、抠鼻孔、化妆、打响指、听收音机、娱乐与人谈笑打闹、袖手、背手、插腰或将手插入衣、裤袋中，搭肩挽臂的每一项发现1次扣10元，当月累计2次的扣50元，当月累计3次扣100元，情节严重的开除。

　　5、脱岗10分钟以上的，用餐时间超过30分钟的每发现一次扣10元，当月累计2次的扣50元，当月累计3次扣100元。

　　6、被住户投诉1次情节较轻的扣10元，当月累计2次或情节较重的扣50元，当月累计3次的开除。

　　7、不按规定着制服或不按公司管理处统一换装时间提前、延迟换装的发现1次扣10元，发现2次的扣50元，发现3次的开除。

　　8、下班后无故在执勤岗亭逗留15分钟的，影响他人执勤的，15分钟发现1次扣10元，发现2次的扣50元。

　　9、不服从管理、分配，当面顶撞上级工作态度恶劣的发现1次扣50元，发现2次的开除。

　　10、在哨所内吃饭、吃夜宵的发现1次扣20元，发现2次的扣50元，发现3次的开除。

　　11、当班时在岗亭内抽烟发现1次扣10元，打瞌睡发现1次扣30元，发现2次的开除。

　　12、同住户借钱或小店赊账的发现1次扣10元，发现2次的开除。

　　13、当班时饮酒和酒后上班的，发现1次扣50元，发现2次的开除。

　　14、不按交接班制度执行，工作责任心不强，造成工作差错或公司财物损失的发现1次扣20元，发现2次的扣50元，发现3次或价值达2000元以上的开除。

　　15、打架、斗殴，有流氓行为的发现1次扣50元，发现2次的开除。

　　16、拾到客人遗留物品不及时上交的，发现1次扣50元，发现2次的开除。

　　17、未经许可私自调班的，经通知无故不加班者，发现1次扣20元，发现2次的扣50元，发现3次的开除。

　　18、了解其他队员犯有严重过失行为而知情不报的，发现1次扣50元，发现2次的开除。

——绩效考核的实施方法有什么 (菁选2篇)

绩效考核的实施方法有什么1

　　首先、三部门的工作安排、绩效等情况,交由各部弹性实施,公司不直接参与。

　　其次,绩效考核是对公司的高度责任,对自己合理权益的积极争取。公司在绩效考核试运行阶段可适当对三部门负责绩效考核主管下放权力、减轻日常工作安排,以便于绩效顺利的进行。三部门负责人对公司不恰当的工作安排,坚持立场的同时提出正确、合理建议,维护部门与员工的权益(作为部门负责人绩效考核的重要项)。

　　最后,各部门负责人在绩效考核试运行阶段,对公司不恰当工作安排应婉拒而没有提出意见,致使所属部门工作臃肿、效率低下的,自行承担的同时,接受公司批评;因合理运用绩效考核、适当安排部门工作,工作效率突出、效果明显的,年底可向公司申请部门特奖福利一次。

　　第一阶段:制订绩效考核明细表,人员岗位职责明细分工。绩效考核绩效完成情况依据每周工作总结、人员外出办事登记表、考勤打卡及参考个人自评。

　　1、工作总结、外出办事登记表、绩效表等填写上报情况没有及时填写、没有及时上报、填写上报内容不完整的,绩效成绩以70分计,当月无绩效奖金;

　　2、连续两月出现上述问题且绩效70分的,扣发次月奖金、扣罚次月基本工资20%,以此类推;

　　3、工作进度、外出办事登记表、绩效考核不得弄虚作假,一经发现,予以辞退)。

　　每月29日上报各部门负责人,30日部门负责人整理报谢工签字复核后由财务实施奖罚。各部依据岗位职责,分派人员工作、协调人员配合。员工岗位职责范围内的,不得出现推诿、扯皮、消极怠工等情况,因个人原因不服从部门主管工作安排、不配合部门人员工作的或给公司造成经济损失的,由部门主管、项目负责人在绩效考核直接给出60分,当月无奖金、扣罚20%基本工资;部门主管包庇纵容的,扣发部门主管3个月绩效奖金、扣罚工资50%并取消当年带薪休假资格一次。

　　第二阶段:绩效考核顺利实施需要良好的环境、氛围,应充分发挥各部门、员工主管能动性、积极性、自律性的同时降低繁琐耗工,减少强制性制度,加强人性化管理(郑重建议):

　　1、每日工作汇报由4次调整为上午10:30一次(当日工作安排)、下午16:30一次(工作完成进度及次日工作计划)。

　　2、下班时间、休息日遇紧急事时可以电话联系,淡化周日查机风。

　　3、公司在上制度、完善规章的同时必须减少不必要的耗工、减少繁琐的而又可以省略的流程。上至总经理下到部门负责人,一个任务(事情)只对一个人传达、落实,不再出现一件事同时安排两个或两个以上的人来执行、传话。这一点是减包袱、上制度(绩效考核)顺利推行必不可少的关键一点。

　　4、一、三、六晨会(限定会议时间)制度由各部门负责人依次通报工作计划、进度,提出工作中所遇到的问题,需要解决的方案,三部门讨论拿出意见报请柳总,充分发挥部门负责人的作用。

　　董事长在晨会中主要负责两件事:听取各部门工作安排、完成进度并予以调整;为各部门工作中解决不了的的问题提出思路、办法。

　　第三阶段:

　　1、各部门负责人依据自己的工作性质、情况,弹性实施各部绩效考核、工作安排。部门负责人直接向公司汇报工作,安排各部具体工作,公司不直接对部门员工安排工作;三部门之间工作协调由部门负责人出面联系互相配合;

　　2、员工于每月的绩效可以提出对于公司合理有效制度的整改建议,一经采纳后将视为优秀员工予以物质奖励;

　　3、董事长对公司运营进行大局规划、全面统筹及关键性问题掌握等。公司上下为顺利、成功完善制度,提高工作能动性,提高工作效率,健全公司工作流程共同努力。这是一个长期缓慢的量变过程,希望各部分析利弊,在工作中给予充分理解、*衡好各方关系。

绩效考核的实施方法有什么2

　　(一)确定考核指标

　　考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法(KPI)、*衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。

　　(二)制定考核标准

　　考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的"标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。

　　(三)确定考核者

　　考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。

　　(四)制定考核表，培训考核者

　　考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录，后者是依据前者和考核标准，对被考核者进行打分。为了保证考核的公正，必须对考核者进行必要的培训，培训的目的是要让考核者统一评价标准，明确考核规则。

　　(五)确认事实和评价(初次考核)

　　按照考核事实确认表的具体要求，由考核者对被考核人员的日常工作事实进行确认，并将不同考核者的确认事实汇集到被考核者的直接领导处，由被考核者的直接领导根据确认的事实，参照考核标准，对被考核者进行评价打分。

——绩效考核测评的方法有哪些

绩效考核测评的方法有哪些1

　　(1) 因素评分法，是对照统一标准进行的绝对考评。根据考评的目的，将一定的分数值分配给各个考评项目或指标，组成考评指标体系，每个项目或指标都有一个评价尺度或权数，然后根据被考评者的实际情况和表现，对各个考评项目或指标打分，最后汇总得出总分，作为考评的结果。

　　(2) 相互比较法，是针对员工的工作行为进行的相对考评，具体方法很多，当被考评对象的工作性质相近、人数又不太多的情况下, 宜选这类方法。

　　(3) 代表人物比较法，是以具体人物为标准，代表各个考评项目的一定等级，并给一定的分值，把每个被考评者与代表人物比较，与哪个代表人物接近，就评定为相同的等级，然后，相加各分值得出总分，评定被考评者的优劣。此法比较直观，易评定，但确定合适的代表人物较困难。

　　(4) 排序法，是将被考评者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。排序后，依次序用数字表示，作为绩效的指数和考评的结果。

　　(5) 两相比较法，是将被考评者群体中的个体，一对一地两相比较，类似于体育比赛中的单淘汰赛，根据相比结果，排出绩效名次。这种方法适合于人数较少，又实行末位淘汰制的单位和部门。

　　(6) 强制正态分配法，是按正态分布规律，将员工考评结果分为五个等级，如最好占10%,次好占20%, —般占40%,次差占 20%,最差占10%。将全体员工按以上比例分配到相应的等级进行考评。

　　(7) 核查表法，是将各项考评要素用文字简要叙述，列成表格，并分若干记分等级，作为考评的选择项，由考评者逐项考核评出分值，最后汇总各项得分，作为员工绩效考评的结果。这是一种传统的考评方法，由于主客观诸多原因，易造成偏差。

——绩效考核表格图片有哪些

绩效考核表格图片有哪些1

　　一、相对评价法

　　(1)序列比较法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

　　(2)相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

　　(3)强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　(1)目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　(2)关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

　　(3)等级评估法

　　等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　(4)*衡记分卡

　　*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　(1)全视角考核法

　　全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在*时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。