下面是小编为大家整理的企业人才流失的思考 高洋公司人才流失,供大家参考。
第2卷第4期2009年8月
管理案例研究与评论
Journal of Management C ase Studies
V ol.2N o.4
Aug.2009高洋公司的人才流失
易学东,马晓蕾,王海燕
(大连理工大学管理学院,辽宁大连 116024)
摘要:本案例以高洋公司为背景,描写了该公司在面临经营环境压力和人才流失问题
的条件下,通过增设开发部,改革薪酬体系和实施末位淘汰制等一系列措施进行战略调
整和组织变革,尤其以技术部门的内部管理为调整重点,试图调动技术人员的积极性,
但结果却收效甚微,部分措施甚至适得其反。这一方面可以启发人们思考企业对核心
部门员工(包括核心员工)应该如何管理,才能留住人才、激励人才;另一方面也可以从
薪酬公平的角度来思考薪酬设计的科学性。
关键词:离职;激励;制度改革
中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:167421692(2009)0420279207
0 引 言
夜幕已降临,而高洋公司的方总却仍在办公室里沉思。这段时间,方总被一件接一件的烦心事缠绕着无法摆脱。且不说公司一直赖以形成优势的专项技术逐步被竞争对手掌握;本来占据绝对优势的市场被一点点蚕食;更让方总无法接受的是,公司的技术骨干竟又纷纷离职而去,技术队伍面临着严重削弱的局面。这一切究竟是如何造成的呢?方总感到有些茫然。
1 公司背景
高洋公司地处辽南地区,成立于1988年,是一家从事化纤产品生产的工程设计、安装、生产设备制造、技术输出等方面的高新技术企业。自创立之初,高洋公司就制定了以尖端的专业技术为核心竞争力的企业战略。时逢中国化纤工业高速发展,而国内掌握相同技术的竞争者又很少,这给高洋公司创造了良好的发展机遇。大至数十亿投资的超大工程项目,小到生产线改造工程,客户络绎不绝,生产加班加点,各路人马在全国各地奔波忙碌,业务范围一度扩展至东南亚国家。1995年至1998年,公司业绩达到了最为鼎盛的时期,员工也从最初的68人增加到了二百余人。忙忙碌碌、辛辛苦苦换来的是公司和个人的高收入。当时,高洋公司的员工收入是社会平均工资的数倍甚至数十倍,足以体现其不凡的经济实力。
在内部管理上,由于高洋公司以技术为导向,几乎承担着全部设计、开发、调试、技术输出任务的技术部门无可厚非地成为高洋公司的核心部门,其他部门则是为技术部服务的辅助部门。技术部的工作方式实行项目经理负责制,即以项目经理为核心组成若干项目组,每个项目组负责一个工程项目,因此在组织结构上,技术部形成了扁平化结构,除一名部长外,下设项目经理五人。35岁的田工是技术部的现任部长,他工作经验丰富,技术全面;以林工和赵工为代表的几位项目经理也非常有才干,技术、能力都与田工不相上下,其中属林工在客户中的名气最大。优秀的群体组成了这支优秀的团
作者简介:易学东,男,辽宁大连人,副教授,大连理工大学管理学院,研究方向为管理学原理、组织行为学、战略管理、企业经营战略模拟;马晓蕾,女,辽宁鞍山人,助理工程师,大连理工大学管理学院,研究方向为管理案例教学与研究;
王海燕,女,大连理工大学MBA学员。
队,团队中的每个人都积极主动地工作,不计较干多干少,整个技术部呈现出一片积极忙碌的繁荣景象。
然而,技术部的繁荣忙碌并不代表整个公司的管理制度完美无缺,在高洋公司内部,也有让人感到不舒服的地方。首先,高洋公司长期以来的工资发放办法是:底薪每月1000元,每工作一年涨100元,奖金不透明,由方总根据每个人的表现确定奖金数额,奖金通常是工资的几倍,是员工收入的主要构成。且不说奖金分配是否公平,工资制定的导向就明显倾向于那些在公司工作时间较长的老员工。然而在实际工作中,老员工恰恰多处于那些较轻闲和责任较轻的岗位。那些常年奔波于工程现场、项目第一线的却往往都是入职时间较短的年轻员工,这部分人作为公司的中流砥柱,在收入中却体现不出来,这就形成了“多劳却不多得”的不公平现象。其次,在高洋公司,只有技术部的员工是通过招聘而不是“关系”进入公司的,其他各部门,从总经理助理到车间工人,各种关系错综复杂。这种复杂的关系网造成了公司某些部门存在着职能错位的现象,行政后勤部门尤为严重,根本起不到服务作用。如工作繁忙时技术部员工加班需要增开班车,后勤部门通常不情愿,如果赶上只有年轻人加班,则干脆不给发车。此外,长期以来,高洋公司由于没有明确的考评制度,工作质量与数量全凭自觉与自愿。干得多了只能寄希望于“方总能够看得见”,干得少了也没有批评与惩罚。所幸,公司效益不错,每个人对自己的收入都还满意,在一团和气的基调下,也就没有人去斤斤计较了。
2 矛盾显现
到了2000年以后,中国化纤工业进入大踏步发展阶段,专项工程技术被越来越多的人掌握,竞争对手也大大增多,这对高洋公司造成很大影响,利润越来越低。高洋公司也曾试图通过开发边缘产品来重新赢得市场,但却始终无法形成较稳定的、可依赖的利润来源。正在此一筹莫展之时,高洋公司发生了一件大事:在公司工作了八年的项目经理林工辞职了!这让公司上下一片哗然。高洋公司自成立以来,始终以优越的收入水平及灵活性在业内享有盛誉,在人员方面也几乎是“有进无出”,方总为此非常自豪。然而,此次林工的辞职无疑是对方总的当头一棒。不只是方总,公司其他同事也都感到十分震惊,就连刚加入公司仅三四年的年轻员工小陈和小郑也不例外。
小陈和小郑都是在高洋公司最鼎盛的时候,在一次招聘会上被方总亲自招入的。小陈毕业于某重点大学高分子材料专业,硕士学历,性格沉稳,勤于思考,化纤是其专业的一个分支。小郑与方总毕业于同一所普通院校,是比方总低许多届的校友,专业就是化纤工程。小陈和小郑进入公司后就作为技术力量被安排在技术部从事工程设计工作。小陈悟性很高,加上技术部门良好的学术气氛,在几名项目经理的领导下参与完成了多个项目,很快成长为技术骨干,能够独当一面。小郑虽然专业对口,但实际工作证明,他技术根底不够扎实,在小陈已经可以独立承担任务时,小郑还只能完成小部分的设计工作。尽管如此,小郑还是很努力地完成自己的任务。同许多年轻人一样,小陈和小郑都将技术上的追求作为工作的第一要义,看到自己的辛勤劳动变成一座座能够产生效益的工厂,两人心里充满了成就感,也发自内心地喜欢这份工作。
为了让像小陈和小郑这样的年轻人看到自己的发展空间,以林工辞职事件为导火索,高洋公司决定增设一个开发部。原技术部部长田工转任开发部部长,原技术部的一部分员工被抽调到开发部任职,小郑也是其中一个。技术部方面,为了补充开发部抽调人员形成的空缺,高洋公司又招聘了一批新人到技术部,部长由原项目经理赵工担任。
这次部门调整给小陈创造了机会,作为相对较早进入高洋公司的员工,小陈很快脱颖而出,又经过一年的锻炼便成了项目经理。而小郑在调到开发部后,一下子就轻松了下来。新成立的开发部并没有什么实质性的工作,终日无所事事。小郑深深地明白,自己在技术上还有很长的路要走,只有在不断地工作中才能锻
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炼提高。但是,非常遗憾,开发部的所有人每天上班几乎都是坐在电脑前无聊地打发时光。这让小郑的情绪受到了影响,他开始为自己的前途担忧。这样的心态不只存在于小郑一个人,大家都不明白高洋公司成立开发部到底为了什么?
这样的情形持续一段时间之后,方总也感到开发部的成立并没有给更多的人创造机会,反而养了一批闲人。于是,开发部又被解散了,先前抽调出去的人员再次回到技术部,加上新近招聘的员工,此时的技术部员工数量达到了历史最高峰。巧合的是,此时市场环境却急剧变差,项目减少,对人员的需求也减少了。于是,技术部里开始出现另一种景象,那就是像小陈这样的技术骨干们每天仍是忙忙碌碌,像小郑这种技术未成熟的人却仍没有多少事情可做,而在技术部分离期间招入的员工也没有了锻炼的机会。面对这种情况,小郑很沮丧,他甚至想到了像林工那样离开高洋公司。
3 维新变法
面对如此内忧外患,方总想到:既然一时之间难以改变市场环境,那么要振奋员工心情,刺激公司发展,就可以从改革公司内部管理制度入手。况且,高洋公司一直承受着过于繁重的工作压力,强调速度和效率,而现在相对轻松,也正是进行内部改革的好时机。于是,就在这一年,高洋公司如火如荼地出台了一系列有关完善企业制度的方案。
率先出台的是新的工资发放标准。新标准规定:员工收入依然分为基本工资和奖金两部分;基本工资以学历、职位和工龄三个标准进行划分,各级学历和职务之间差额都为50元,工龄工资每年差额仍为100元;奖金依然不透明。刚拿到新工资标准,小陈开始有些小激动,因为工资中体现了学历、职位与收入的关系;可仔细一算,技术部内包括小陈、小郑在内的很多年轻员工都很失望。这部分员工尽管学历都普遍较高,但学历在工资上的差距最多150元(硕士与高中毕业相比),工龄工资却相差甚多,最早进入公司的老张仅工龄工资一项就比小陈和小郑
高出1000元。况且,年轻员工相对来讲仍从事着繁重的工作任务,“劳”与“得”的比例并没有实质性改变。
继工资标准修订之后,高洋公司又引入了“末位淘汰制”,即由每个部门的部长组织本部门员工以不记名投票方式,对每位员工在出勤、技术水平、犯错频率及程度等方面进行评价,最差者将被迫离开公司。这让长期以来没有明确绩效考评制度的高洋公司乱了套,一时间公司里人心惶惶。小陈心情很复杂,他虽然觉得自己还年轻,有学历、有能力,并不担心离开高洋公司后的生活和发展;但是,这种“末位淘汰制”也让小陈心里难以接受,想到自己曾满腔热忱地将感情、精力投入工作,而如今竟有可能轻易地被公司抛弃,小陈感到公司对员工的漠视和不尊重,顿时没了工作积极性。小郑心里对自己是否会被淘汰就更没底了,他认为像自己这种没有根基的技术人员与那些高学历、工龄长,或通过关系进入高洋公司的人相比,没有任何优势可言。他想,如果真这样被公开淘汰出局,今后自信心必将大受打击,即使不被淘汰,那种等待“宣判”的心情也是非常折磨人的。在这样的情绪下,小郑也无心工作,他很后悔没早点离开公司,至少那样离开还是比较有尊严的。
这种近似“恐慌”的气氛笼罩着高洋公司的每一个人,人们议论纷纷,互相虚虚实实地探听着消息、猜测着结果,小道消息、个人猜测在人与人之间传播,没有哪一个人感到舒心。方总每天听着助理及副总们的汇报,对员工的想法逐渐有了了解。刚开始他并没有太在意,因为他认为每项变革都不会一帆风顺,都要有一个适应的过程。况且,高洋公司自成立那天起还没有哪项制度不能推行。方总希望通过这些制度提高竞争,淘汰那些多余的和不合格的员工,减少人力成本,安全度过市场低迷期;但后来他感觉到公司上下不安的情绪越来越严重,迫使方总不得不慎重起来,重新考虑公司的决定。思来想去,方总最终在公司会议上提出:新工资标准的平衡将在奖金中体现;“末位淘汰制”作为给员工敲的警钟,目的只在让大家提高竞争意识,不再进一步执行了。
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第4期易学东等:高洋公司的人才流失
4 风波难平
“末位淘汰制”无疾而终,但由此在公司里弥漫的不安情绪却很难一下子消散。昔日专心工作的技术骨干们没了原先的热情,做起了两手准备;像小郑一样的年轻人也开始工作时间学习外语、悄悄地到处发送简历,以防止“末位淘汰制”再一次出现时措手不及。同事们三五成群地议论着高洋公司。公司的种种不合理现象在他们的眼中变得非常明显,每个人都开始用挑剔的目光来看待和议论以前那些司空见惯的不良现象,甚至对公司的好现象和好传统也视而不见了。越议论发现不合理的事情就越多,不合理的事情越多他们的感情就越疏离,大家再也没有了以前的热忱和宽容。工作依然在做,事情依然在办,但责任心和积极性却少了很多。当有一天,员工们以前避而不谈的各自奖金数额成了不是秘密的秘密时,技术部再次掀起轩然大波。
小陈发现,方总所谓的“用奖金平衡”只不过是空谈,工龄再次决定了一切,自己的奖金与小郑等同期进入的人其实是一样的,这对小陈的打击太大了。而一直以为自己拿得比别人少的小郑第一感觉是窃喜,原来自己的奖金和其他同期的员工是一样的。可短暂的高兴过后他的心里也开始觉得不平衡起来,因为他想到自己在技术部内部虽然相对来说做的工作较少,但与其他部门那些工龄长,但工作少的人相比,仍是吃了亏;再想到自己的发展前景,心中再次灰暗。工作能力及态度没有在奖金上得到任何体现,许多人看到自己的付出与回报在奖金上也不成正比时,不满情绪再度上升。
不久,各种问题扑面而来:各层领导感到工作越来越难以展开,部门间的矛盾变得尖锐,员工偷懒,做事拖沓,出错率高,抱怨增多,斤斤计较。一次,公司组织技术部加班,总经理办公室的一名助理参与组织,由于不满他的高高在上、毫无体谅的态度,技术部的人你一言我一语地表达着不满,以致工作难以进行。这件事作为导火索激化了矛盾,掀起了高洋公司技术部有史以来的第一次离职潮。几名项目经理及多名员工要么跳槽,要么读书,纷纷离开了高洋公司,许多年轻人借机表达心中的不满,小郑也终于下定决心离开了。
最初几人的辞职并没有引起方总的重视,相反方总觉得很轻松,正好达到了公司要减少人力成本的目的,可在两个月之间,技术部人员大批离职,公司技术力量受到严重影响,在市场上也开始产生不良反馈;公司内部,一种微妙的气氛悄然蔓延开来,像一层无形的隔膜出现在领导层和员工之间,对仍留在公司工作的人产生消极的影响,这让长期以来已经习惯人们仰视的方总开始感到不安,他甚至一度对员工产生了敌意,对员工是否会有忠诚感和责任心产生了怀疑。
小陈思来想去,最终还是决定留下。尽管他对公司的一些做法感到不满,对如此大面积的人员更换也非常担忧,但对这份可以带给他成就感的工作的喜欢,以及对公司和个人发展前景仍抱有的希望,使他选择了再次理解高洋公司。小陈非常了解目前技术部技术人员青黄不接的现状,他认为,自己作为技术骨干,除却完成工作任务外,还有责任带领新员工提高技术能力,使他们尽早进入角色,这样在以后的发展中也才能够有更多的人来承担任务。
5 尾 声
此时早已夜深人静,方总却还在办公室里沉思着,近几年发生的一幕一幕不停地在脑海里飞过。面对这重重矛盾,高洋公司究竟应该如何应对?是全盘调整公司制度,重塑组织结构与规范?还是从员工下手,依靠员工个体的感知慢慢恢复企业生机?想想化纤工业快速发展的市场前景,再想想那些像小陈一样愿意留下和自己共渡难关的员工,方总陷入了深深的思索……
1.本案例由大连理工大学管理学院的王淑娟老师指导易学东、马晓蕾、王海燕撰写,版权归大连理工大学管理学院所有。未经允许,本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
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3.由于企业保密的要求,在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示
或说明某种管理行为是否有效。
Brain Drain in G aoyang Company
Y I Xue 2dong ,MA X iao 2lei ,WANG Hai 2yan
(School of Management ,Dalian University of Technology ,Dalian 116024,China )
Abstract :This case describes t hat Gaoyang Co mpany set s up t he depart ment of business develop 2ment ,reforms t he salary system and weeds out t he low performers to rebuild t he st rategic and or 2ganizational st ruct ure in t he face of t he co nditions of environment pressure and t he brain drain in t he background of Gaoyang Company.These measures emp hasize t he internal management of t he depart ment of technology in t he interest of mobilizing t he ent husiasm of technology staff.But t he result has little effect and so me of t he measures are even counter 2p roductive.This inspires people to t hink about how to manage t he business core staff (including key employees )in order to retain talent and motivate qualified personnel.On t he ot her hand ,we could t hink about t he scientific nat ure of t he pay struct ure from t he perspective of fair remuneration.K ey w ords :resignation ;incentive ;norms rest ruct ure
成功在今天似乎只是明日黄花了,未来充满了变数和挑战
乔坤博士
———大连理工大学管理学院副教授
当一把手对管理问题的认识深入、透彻而且经验丰富时,企业的决策质量能够得到保证;而当一把手对管理不擅长,甚至对管理存在误解时,制定的
管理决策也会直接把企业送上断头台 高洋公司的案例可以为以技术见长,秉持
技术强企战略的企业提供有益的借鉴。企业的发展必须依赖某一项或几项核心竞争力,高洋公司显然是依赖技术取得了市场领先地位的公司,也在十年的时间里为企业和员工带来了不菲的财富。但是,企业发展的周期性理论告诉我们,当企业进入成长期时,管理会是促进或制约企业进一步发展的关键因素。对企业内部管
理的完善会成为积极的生产力要素。高洋公司正是在这一点上摔了跟斗。纵观高洋公司的经营状况和员工状
态,可以说,这是一个有着辉煌历史的公司。公司的市场地位显赫,回报丰厚,核心技术突出,不断壮大
的员工队伍对企业有着较高的信任感、归属感
和荣誉感。成功在今天似乎只是明日黄花了,未来充满了变数和挑战。现在,有着技术背景
出身的方总是该好好想想公司的管理问题了,因为,这是关系到高洋公司生死存亡的关键时刻。
那么,高洋公司的内部管理到底出了什么问题呢?主要有以下三个方面:
首先,作为公司高层管理者的方总,对管理的认识有待转变。从高洋公司出台管理方案,如设立开发部和调整奖金分配方案来看,管理
的随意性很强,没有经过认真的调研,充分的讨论和论证以及完善的计划和沟通,而只凭方总
的一己之见,一令之下即
设,一令之下即撤。这也
从一个侧面反映出我国民营企业(文中没有交代,但是可以推测出高洋公司当属民营公司)发展
中,一把手在企业各项决
策中的核心作用。这种核心作用提高了企业的管理效率,但是存在的隐忧就是,当一把手对管理问题的认识深入、透彻而且经验丰富时,
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易学东等:高洋公司的人才流失
一个健全的、
符合企业发展方向的、科学的绩效考核制度是企业发展的必需品员工认为组织对他们是负责任并长期导向的,但是末位淘汰制度却打破了这一平衡,这直接使员工对组织的信任感和归属感产生了破坏力
企业的决策质量能够得到保证;而当一把手对管理不擅长,甚至对管理存在误解时,制定的管理决策也会直接把企业送上断头台。方总显然属于后者,他认为组织结构的变化就是增加一个部门而已,
而完全没有考虑到组织不同部门之间的任务分派和责任权属的设置问题以及岗位设置和工作职责的定位。他提出的奖金分配办法也与科学的绩效考核制度相悖,只看年资,而不重贡献。
其次,高洋公司缺乏科学合理的绩效考核制度是其企业发展的致命软肋。虽然绩效考核解决的主要是外部激励的问题,蕴含在工作中的内在激励是不能通过绩效考核来实现的,但是,绩效考核的存在为企业的员工提供了一个横向比较的客观标准,并通过对员工绩效结果的考评,进一步强化了组织对员工的期望和要求。从高洋公司的现状来看,作为员工收入主体部分的奖金的分配环节存在较大问题,核心就是没有形成对员工绩效的科学考评。绩效,是指员工对组织所作出的贡献,一般从行为和结果两个方面予以测定。科学的绩效考核,不仅能够成为公平的奖金分配的依据,更能够对员工
的绩效改善提供切实有力的支持。因此,一个
健全的、符合企业发展方向的、科学的绩效考核制度是企业发展的必需品。第三,末位淘汰制度破
坏了高洋公司员工和企业之间长期达成的心理契约,致使员工对组织的归属感缺
失,离职率大幅提高。心理契约,是员工和组织之间达成的一种未述诸于文字的对彼此所抱的微妙期望,这种心理契约虽然没有形成文字,甚至没有明确表达,但是却在员工心理上形成了
对组织和自身各自承担的责任和义务的限定,对员工心理和行为的影响是巨大的。高洋公司一直以来的做法,虽然也有一些使员工不甚满
意之处,但是还没有触及心理契约的底线,员工认为组织对他们是负责任并长期导向的,但是末位淘汰制度却打破了这一平衡,这直接使员工对组织的信任感和归属感产生了破坏力。 高洋公司目前的状况虽然艰难,但是相信方总已经意识到了问题的所在和严重性,对以上三个方面问题的妥善处理和把握,假以时日,高洋公司的未来还是充满机会和希望。
管理绝对不是简单的措施叠加就可以起作用的
傅永刚博士
———大连理工大学管理学院
高洋公司应该以骨干技术人才为核心来构建一套能够长期激励他们的制度体系,从而保证公司“技术为本”战略的有效实施
高洋公司在发展过程中所遇到的人才流失问题是中国高新技术企业成长过程中的一种常见现象,其背后是公司人力资源管理亟需科学化、规范化的反映。随着改革开放的深入,在国家经济发展政策的鼓励下,中国出现了大量与高洋公司类似的高新技术公司,它们规模不大,几十人左
右,往往依赖具体领域的技术实力,借助于所处行业的良好市场机遇赢得最初的成功。但是,随着企业规模的扩大,公司内部管理科学化、规范化的要求开始加大;同时,市场竞争
的加剧也会把公司原有的管理短
板暴露出来。于是,公司人心浮动、人才流失就会成为必然出现的现象。
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第2卷
最终,方总以“打补丁”的方式宣布新措施的无疾而终 高洋公司就是这样一个典型的个案。作为一家高新技术企业,尖端专业技术是公司核心竞争力的来源,作为公司的总经理,方总对于这一战略定位也是很明确的。但是,仅有战略定位和思路不足以成就公司的长期发展。由于高洋公司的专业技术来源于公司骨干技术人才,所以,高洋公司应该以骨干技术人才为核心来构建一套能够长期激励他们的制度体系,从而保证公司“技术为本”战略的有效实施。但是,很遗憾,方总不仅没有做到这一点,反而以“保密奖金”、“工龄工资”等形式漠视技术人才的作用和价值。所幸,在良好的市场环境中,“公司效益不错,每个人对自己的收入都还满意,在一团和气的基调下,也就没有人去斤斤计较了”。但是,市场总是在起伏变化,波峰之后总会有波谷。波峰所掩盖的问题总会在波谷到来之时暴露,并且带来一系列的冲突和困境。资深项目经理林工的辞职点燃了高洋公司潜在问题的导火索,也把公司多年管理不善所积累的问题反映出来。
中国企业几十年的起起落落证明了:往往在市场竞争加剧、企业效益下滑、人才流失的时候,企业才开始寻求科学管理的帮助,才开始认识到管理的价值。高洋公司也不例外。“面对如此内忧外患,方总想到:既然一时之间难以改变市场环境,那么要振奋员工心情,刺激公司发
展,就可以从改革公司内部管理制度入手。”方总的认识和思路是正确的,但是,遗憾的是,技术背景出身的方总对于管理的认识依然是原始而经验化的。“新工资标准”、“末位淘汰制”等制度和措施的引入,不仅没有帮助高洋公司解决问题、实现对员工的激励,反而带来了更多的不满和“恐慌”情绪。最终,方总以“打补丁”的方式宣布新措施的无疾而终。 高洋公司的案例再一次提醒中国企业的管理者:管理绝对不是简单的措施叠加就可以起
作用的。科学管理是一个系统,是必须针对公司实际情况来分析问题、解决问题的体系建设。科学管理需要不断积累、不断学习、不断创新。方总必然会面对自身管理素质跟不上企业发展需求的局面。因此,高洋公司的未来取决于方总等公司高层在管理专业素质、专业能力上的提升。
具体到案例本身,对高洋公司的管理变革提出如下建议:
首先,以公司战略定位为依据,明确公司技术人才在公司发展中的地位,从而明确公司的管理模式。对高洋公司来说,就是建立项目管理模式。其他部门都必须以项目管理为核心,从项目承接、设计到交付、服务等环节,建立起对应的业务流程和管理流程。
其次,明确公司的薪酬策略,建立具有长期激励作用的薪酬体系。高洋公司的业务特点表明,针对技术人员,比较适合建立以能力为导向的工资制度;其他职能服务部门适合建立基于岗位职责的岗位工资制。
再次,高洋公司需要开展针对性的管理培训。通过培训提升公司中高层经理的管理理念、管理能力。只有培养一批专业的经理,才能从根本上改变高洋公司原有的经验化管理现状,也才有可能在更加激烈的市场竞争中立于不败之地。
高洋公司虽然陷入人才流失的困境,公司发展也面临着诸多问题。但是,令人欣慰的是,方总意识到了公司目前存在的问题,也在认真思考和面对。同时,公司多年来在专业技术领域积累的实力依然存在。尤为难得的是,公司还有一些像小陈这样的技术骨干愿意留下来与公司共患难。因此,我们有理由相信,高洋公司只要找到问题本质所在,系统规划公司管理体系,从人力资源管理改善切入,辅之以针对性的管理培训,应该会渡过难关、拥有光明的未来。
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易学东等:高洋公司的人才流失
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