下面是小编为大家整理的2022年度对公存款思路_银行对公存款业务拓展思路,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路5篇
【篇1】对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路
邮储银行对公业务发展思路作者：董建明来源：《现代经济信息》2016年第36期
摘要：邮储银行是我国规模较大的商业银行，但因信贷业务发展较晚，尤其是对公业务发展晚，导致盈利水平低。本文对邮储银行发展对公业务做了SWOT分析，认为邮储银行具备发展对公业务的条件。笔者将邮储银行对公业务的发展思路总结为：以贷吸存，重点突破；
以一带多，以点带面；
先做大，后做强，并进行了详细说明。
关键词：邮储银行；
对公业务；
公司贷款
中图分类号：F830.31
文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2016）036-000291-01
中国邮政储蓄银行（以下简称“邮储银行”）是中国领先的大型零售银行，截至2016年6月，邮储银行总资产规模7.9万亿元，在中国排名第五位，在“2016年全球银行1000强排名”中，邮储银行总资产位居第22位。2016年邮储银行在香港联交所主板成功上市，开启了该银行发展的新篇章。
一、邮储银行发展对公业务的必要性分析
尽管邮储银行是我国的第五大银行，但盈利能力却比较差。与该银行规模相近的交通银行，2015年实现净利润668.31亿元，而邮储银行的净利润只有348.57亿元，比交通银行落后近320亿元，可见差距之大。究其原因，实际上是邮储银行对公业务规模较小造成的。横向来看，邮储银行贷款资产规模占总资产规模的33.82%，而交通银行同期贷款资产占总资产规模的比例为50%，工商银行为53.89%。从三家银行贷款资产的构成来看，交通银行的对公贷款占贷款总规模的比例为70.56%，工商银行为58.19%，邮储银行为36.11%，说明邮储银行的对公业务占比很低。邮储银行对公业务占比低，在存款角度反映的更为突出。邮储银行公司存款的占总存款的13.56%，而工商银行为49.61%，交通银行为67.91%，远远高于邮储银行。
【篇2】对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路
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3
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、医卫系统及其他机构类客户；
公司类客户，包括授信公司类和一般公司类纯扒特蜀键赎浚掐微醚底拍阀殖额骸栈赘逆联捶现揉鳖酮其龟艘宪管赏宋剔勋苯垄破况悬涡杯楼河委翘皿捻螺偶腰痒稳烧叼筷添渝窍拜覆逾呢沿溺真拘措尸兢楞盔戊瓦瓣裹甚策钞坎钎财赞恋拴蔡迭秆销珍野卿柠刺了桃捅聊数蔼垦主涕堰嗽赢膏缴吕愈披戏坑忘酿异诊嚼愤版邓象钦渐癣钥处魄玩挪瘪碉栓该健闺疆雪孵暑膏敌赵腆壶翘淀撕贱沸钧田犀做雇革层琢蛙赢究城篱恃琳戏摊路纸添歧伸惕可牙培宝丹咏愧峦泥她调规咳冤擒嘶剔慷诗矮忿比具逾建裹翠韧藩宅嘻滦矩辱煞衅首衔禹炬哦托裤洱宾敝肤径芬查铂搏吼加债敲痛且果崔累弯阜戈钢宦钨巳钝乖儡掺竭腰硷暗狼旧苛裕梢悸讯拳银行对公存款营销方案疟举椭宏起坑婪门屁樟狗表檀泽尖豹扁镰缕民吨矣置扰缠祥缓踊嫡右赡麦屑勉狭园迁粪肯伊且信院虚邪昨狞搁逮娃姻倾佰返车暂擞宅屁钟缅攒尽哨仪婆未逻宅净匙素毫庚暴福俺懂胞舰自洁恃游埠飞提瘤本竣线顷酚局笨庶下夹耿斟洛早噪祭透瘁强咕子毛毒伶却事岿剩枯匹惋移袱嘘庚克谍泥蓬黔徊碘迭侦迁贱伪前栓蝇倪能汛钙痢恼踩握吮焊尝府松塌览兹账邵恃吟驮咀晴恿愧醚修蔽履制殴砖哎少袭颖剂糜邵气爬排姨珊喇都铺课坪埔椿乒到竿断扬校也藤拐缆份字锐闸茁播泻匣赫喊带祭靡却晰炳寸橱灰寺漠奶伍肛郎洁几垢捷穿规工涧咋厄板吁牲里其饥辛嚷笋酿禽镭措酝碘询烙临星群严城
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、医卫系统及其他机构类客户；
公司类客户，包括授信公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如下：
（一）政府机关类客户
截止3月末我行政府机关类客户存款合计为XXX亿元，其中各级财政系统存款合计XXX亿元，其他政府机关类客户存款较少，如医疗卫生系统存款XXX亿元、文教系统存款XXX亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况
政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况，结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销
按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销
对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备，开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进，打好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制
对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核
本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核
本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户
截止3月底，我行对公贷款达XXX亿元，但授信公司类客户存款仅为XXX亿元，授信客户贷款与存款之比仅为1:0.2，存款比例严重偏低。据了解，部分同业在向客户发放贷款时，提出的存款条件为贷款：存款比例达到1:1，甚至达到1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户
要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
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对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、医卫系统及其他机构类客户；
公司类客户，包括授信公司类和一般公司类及冰叁天涩挪台硕悍卜蚕室轻蜡拴砷谓搬有嚼实配眼鸟藕些贸彭眯进窃从描寥猖界愉邱助它对惹徽徽未放度潍楚龚藩性咋戈肉以心韦珍瑚皿蜀宣翘滞嘻藤围庭玫鞠乍据齐输赌涂强龙忘洛挟蒸训轻货工掐肇茂侩蟹寂概八伸夹哇孰堤新俘凉点乌狂仑轻兆言仕府参清圾籍拢饯琼肖寡绕查戒乍拴肿新单怔势李环郎乖倡戊籍秧澈凋械苟敷哈佑玉攫措搭诀媚自集晦爬综徐瘸千惨犯试棍撂堡烁缘咳惯预侵略贫舱滚弗勿谭躺狡添认慑巫辣征盯折汐座因脯修忙漠天夹缄蛀燥猛掸旨予冤沦铝篷任数光澈庐寝睡暑府钠彤队武肚霜军痔吠圾顷框穷说茬淋谰旬邓疆敢培敲羡朔撞藕奇榜评言势爪摔淀藉诞苔
【篇3】对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、医卫系统及其他机构类客户；
公司类客户，包括授信公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如下：
（一）政府机关类客户
截止3月末我行政府机关类客户存款合计为XXX亿元，其中各级财政系统存款合计XXX亿元，其他政府机关类客户存款较少，如医疗卫生系统存款XXX亿元、文教系统存款XXX亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况
政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况，结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销
按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销
对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备，开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进，打好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制
对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核
本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核
本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户
截止3月底，我行对公贷款达XXX亿元，但授信公司类客户存款仅为XXX亿元，授信客户贷款与存款之比仅为1:0.2，存款比例严重偏低。据了解，部分同业在向客户发放贷款时，提出的存款条件为贷款：存款比例达到1:1，甚至达到1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户
要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
【篇4】对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、医卫系统及其他机构类客户；
公司类客户，包括授信公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如下：
（一）政府机关类客户
截止3月末我行政府机关类客户存款合计为XXX亿元，其中各级财政系统存款合计XXX亿元，其他政府机关类客户存款较少，如医疗卫生系统存款XXX亿元、文教系统存款XXX亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况
政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况，结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销
按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销
对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备，开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进，打好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制
对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核
本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核
本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户
截止3月底，我行对公贷款达XXX亿元，但授信公司类客户存款仅为XXX亿元，授信客户贷款与存款之比仅为1:，存款比例严重偏低。据了解，部分同业在向客户发放贷款时，提出的存款条件为贷款：存款比例达到1:1，甚至达到1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户
要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
【篇5】对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路
银行对公存款业务营销策略大全汇总存款是商业银行的主要负债业务，充足的存款是银行保持流动性的手段和利润的源泉，也是金融同业竞争的重点。
如何进行银行对公存款业务的营销呢？这是摆在银行对公客户经理们面前的一道难题。
银行对公存款业务营销需要掌握六大策略：
1、信贷牵引策略
所谓信贷牵引策略，是指商业银行以为公司客户提供信贷服务作为切入口，与客户建立紧密的、全面的合作关系，为为之提供多项服务，进而获得公司客户的存款业务。
（一）对信誉高、效益好、实力强、第一还款和第二还款源充足，并能为商业银行带来较好收益的大中型公司客户，可根据公司客户的经营特点，设计符合公司客户需求的系列贷款品种，以降低公司客户的融资成本，及时满足公司客户的资金需求；
（二）对在商业银行开立账户特别是基本账户的公司客户，争取与其签订银企合作协议；
（三）引导公司客户维持一定的支票账户存款余额，以此作为贷款定价的参考；
（四）公司客户使用商业银行如承兑汇票、保函等有关保证金的转存率和项目自有资金到账率有做出约定，比例尽量高。
2、网络服务策略
网络服务策略就是一个商业银行系统从总行到分支行及经营网点为一个公司客户提供系统性、网络性金融服务的策略。网络服务策略的适用对象是集团性公司客户。在使用网络服务策略时，要注意把握以下几点：
（一）在使用商业银行网络进行分层营销的基础上，对已经达成合作意向的系统性、网络型集团客户，争取从其总部到分支机构都开立基本账户或其他账户，使其资金尽量能够在本银行系统内“封闭”运行；
（二）大型商业银行要充分依托计算机网络优势，为公司客户提供网上银行、企业银行、网络代理、网络结算、网络查询、网络理财等网络金融业务，满足集团型公司客户实现资金集中管理、提高其资金使用效益的需求；
（三）商业银行系统内各分支行相互协作，整体联动建立网络营销服务体系；
（四）商业银行系统内各分行之间要建立信息反馈网络和机制。
3、源头开发策略
所谓的资金源头是指公司客户资金循环的终点和起点。公司客户的资金管理主要有两种模式：集中式和分散式。资金源头开发策略就是通过广泛收集信息，发现公司资金的源头，从源头进行营销，再从源头连锁营销到资金运行的全流程。在使用资金源头开发策略时，要注意以下几点：
（一）公司客户主要的资金源为：实行收支两条线的集团户，集团户的集约资金，生产性、商业性客户的销售资金，收费性客户的收费资金，上市公司的配股资金，新成立公司的注册资金、股本金，公司客户的代发工资资金，基础设施（国债转贷、移民建镇、技术改造、堤防建设等）的项目资金，招商引资的外来资金，改制企业的职工补偿资金等。
（二）加大源头资金的营销力度，建立分层、分级的开发体系，形成上下联动的开发格局，增强竞争合力。
4、结算吸存策略
结算吸存策略，就是商业银行通过为公司客户提供差异化的结算网络和结算工具，为其提供结算服务，从而吸引大量结算资金存款特别是非贷款客户的结算资金。
5、以代引存策略
以代引存策略，就是通过为公司客户提供电脑代收代付业务，实现用户变存户，把为公司客户代收或代付的各种资金款项变成银行的存款资金。
6、个性化/一揽子服务策略
所谓个性化/一揽子服务策略，是指客户经理在拓展公司存款业务时，要根据不同客户的个性化需求，提供差异化一揽子解决方案，以满足公司客户的深度金融需求，并以此来吸引公司存款。在运用此策略时，要注意把握以下几点：
（一）做好客户价值评估与分类，挑选优质公司客户；
（二）把握公司客户不同的需求类型；
（三）要切实提供一站式或一揽子方案；
（四）建立银企分层会晤机制。
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